分析：中国华电信息化之路

中国华电集团公司（以下简称“中国华电”）是中国五大发电集团之一，是我国电力工业发展的标志性窗口企业。注册资本120亿元人民币，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2008年底，资产总额2928亿元人民币，分布在全国25个省（市、区）。拥有国内单机容量最大、国产化程度最高的100万千瓦超临界机组和国内首批60万千瓦级空冷机组、60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组。

原有HR系统各自为政

作为典型的集团型企业，中国华电在全集团实施“集团统筹、分级授权、垂直管理”的人力资源管理方式：集团总部作为管理中心对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，同时对招聘选拔、人才培训、绩效管理、薪酬福利等核心职能进行战略性管理和监控。

集团总部要加强对下属分支机构的管控和监督，同时又要激发下属企业工作的主动性与灵活性，但实际上，据介绍，原有的信息化手段和技术已不能满足管控的需求：

-总部及个别下属公司应用了若干种不同的HR系统，虽实现了各家公司的信息化管理需求，但同时存在整体平台上数据数据共享和权限体系统一管理等方面的问题。

-大多依靠EXCEL方式来收集统计信息，其响应速度与准确性都无法保障。

-薪酬、绩效等核算方法，各家都有自己的一套做法，集团无法进行监控。

-个别公司存在虚报、瞒报人员信息的情况，超编情况严重，集团无法实现集团内部人员的合理调配，原有的系统，无法满足集团新的HR管理理念，如薪点制、KPI考核、人力成本等。

为了达成华电的人力资源管理总体目标，急需在全集团公司范围内建立一个信息共享、流程优化的人力资源信息化管理平台。

集中试点 全面掌控

在对国内外各专业人力资源软件服务供应商进行广泛的考察调研后，中国华电最终选择了金蝶EAS-HR系统。

据了解，金蝶EAS是首款融合TOGAF标准SOA架构的企业管理软件，面向亟待跨越成长鸿沟的大中型企业，以“创造无边界信息流”为产品设计理念，支持云计算、SOA和动态流程管理的整合技术平台。

中国华电同时对金蝶公司的产品和服务提出了“先进性、系统性、一致性、完整性、灵活性、方便性、可扩展性”等一系列的要求。双方首先选取了HR管理比较典型的三家电厂作为试点，通过试点单位实现对业务功能和系统性能的测试。试点成功后，将产品在整个集团进行推广，最终实现集团对下属单位数据的全面掌控、汇总和分析。

规范编码体系 建立海量人事资料档案库

在集团企业信息系统建设中，信息编码是集团信息资源中最重要的资源之一，其中人事数据字典则是华电集团全面应用的典型，因此规范的数据编码体系的建设不仅是最人力资源系统基础的工作，也是构建华电集团整体信息编码体系的最基础工作。建立规范的编码体系为整个人力资源项目的成功奠定了坚实的基础。

截止到2007年底，华电全集团共有近8万名员工，大量的人员信息分散在各分支机构，并且在职、离退休人员分类复杂，这些海量的人事基础资料的系统化管理一直是困扰集团上上下下人力资源工作者的难题。

借助金蝶的EAS系统，将人事资料进行科学系统的分类记录、授权、管理，有效解决了人事资料数据处理长期“不及时、不全面、不准确、不统一”的弊病，使得所有的资料可单一或批量简捷输入，查询检索方便快速，所有的信息在授权范围内全集团实时共享。

开展特色应用

华电的年金管理采取总部制定政策集中监控缴费，下属单位具体核算执行的管理模式，日常的预算、核算、收益分配、账目结转、汇总上报等工作量大，借助金蝶的HR系统，帮助华电实现了高效的年金管理。

另外，由于华电集团控股和参股了多家企业，存在较复杂的投资关系，整个集团有若干董事、监事人员也属于人力资源业务的管理和服务范畴，因此，借助金蝶HR系统实现了“董事/监事管理”，全面记录董监事信息，包括董监事基本信息、董监事素质信息、董监事任职情况、董监事履职情况、董监事任职状态管理。

同时，作为行业内技术和管理领先的企业，在企业内或行业内部有一些相关的协会和学会需要统筹在系统中管理起来。因此，华电还借助金蝶系统实现了“学会/协会管理”，对各个协会和学会的信息备案记录进行了系统化管理。

与企业办公门户（Portal）无缝集成

在实现日常人力资源业务操作的制度化、规范化、流程化之后，华电集团通过对各类人力资源业务数据的整理、分析和深度挖掘，将业务数据变成决策依据，集成在华电集团总部办公门户之上，以简捷、清晰、明了的图形化方式展现给集团管理高层，例如提供了“年龄结构分析表”、“学习分析表”等各类决策分析报表，同时，各类提示和预警信息保证了能在第一时间及时发现问题、分析问题，帮助经营者和决策层快速做出判断和最终决策。
 
总结

目前，通过应用金蝶EAS-HR信息化系统，中国华电集团大大减轻了基层人力资源业务操作人员和管理人员的工作量，避免了大量重复低效的工作；引进了先进的人力资源管理思想和方法，在企业内部推行了若干人力资源管理变革措施；制定统一的基础资料和流程标准，形成了全集团的标准人事数据字典；同时，确保了总部能够及时准确地获取下属机构的人力资源信息，实现了集团对下属单位人力资源的全面管控；随着人力资源各个功能点逐步上线后，基本上实现了对人力成本全方面的管理。

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