创始人回归：救市还是救心？

服务器在线2月10日报道 他们曾悠然地站在高尔夫球场挥着杆，站在浪漫的天地观赏着迷人风光，那是一种卸下重担的从容。

乔布斯曾经如此，迈克·戴尔曾经如此，几天前的柳传志也曾经如此。

他们是全球产业界充满传奇色彩的企业创始人族群。
可是，他们为何神色匆匆地回来了？

"这是危机时刻的反应，他们打造的企业遭遇了不同的困境。比如联想集团，目前就急需柳传志、杨元庆重回原有岗位。"一直致力于进行中国领导力评鉴的独立管理咨询顾问李峰对《第一财经日报》说，李峰曾长期研究联想集团以及柳传志个人的战略思路。

创始人归去来兮

2月5日，联想集团宣布了一个重大人事调整消息，离开联想集团董事长职位已经4年（创始人兼董事）的柳传志，在65岁之际，重新担任起董事长（非执行），而现任董事长杨元庆转任集团CEO。这是联想集团自收购IBM PC以来最大一次人事调整。

公众立刻开始重新审视这家从本土市场成长起来的PC巨头，许多人以为，柳传志的回归，似乎意味着这家企业已经处于危机边缘。

不过，姑且抛开上述猜想，仅从创始人回归这个角度来看，实际上，全球著名企业的创始人重返原来岗位的案例早有多起。

苹果CEO乔布斯二次出山显然最具盛名。上世纪70年代至80年代中期，苹果一直引领全球PC业的潮流。

但这个年轻人总是放任浪漫理念恣意生长，加上IBM的强力反击，苹果一度遭遇惨败。于是1985年董事会撤了乔布斯的权。

但失去乔布斯的苹果，开始沉沉浮浮，十年时间，几近倒闭。直到1996年乔布斯复出后才起死回生。

戴尔创始人迈克·戴尔同样选择了回归。2006年，他取代了2004年一手任命的CEO罗林斯，以董事长身份两兼，从此开创了戴尔2.0变革时代。

将视线拉回中国大陆与台湾地区。2000年6月，由于1998年倪润峰囤积彩管判断失误，长虹业绩大幅滑坡，政府管理层严重担忧，于是将其换下。但其后一年，长虹内部派系争斗加上外部竞争惨烈，利润更是滑向历史谷底。2001年，倪润峰复出。

台湾地区IT业近来没有典型回归案，但两起动作却显示出，它们比上述回归更有味道。两年来，一直宣称将向新生代管理层交接工作的代工巨头鸿海董事长郭台铭、主板巨头华硕董事长施崇棠，2月初均对外表示，将暂缓交接班事宜。其中，郭台铭更是马不停蹄直接走向一线抢夺订单。

其他行业还有更多。看起来回归已成风。事实上，关于这一风向，美国俄亥俄大学费希尔商学院助理教授鲁迪·法伦布拉两年前便有集中研究。2007 年，他公布了"复出CEO"研究报告。内容显示，从1993年到2005年12年间，全美1500家上市大公司中，共有65位复出CEO，包括28位公司创始人。他们平均复出年龄为61岁，复出前平均已离职2年，复出后任期为3年。

回归：传奇不能拯救一切

每个创始人回归都有各自理由。但有一点显然相同，那就是，他们一手锻造的企业正处于水深火热之中。

联想集团深处困局有目共睹。收购IBM PC之后，虽然并未出现大危机，并成功完成了奥运营销，但因整合不力，加上对手变革速度更快，联想集团去年第二、三财季，表现极为糟糕，局部出现溃败。而由于金融危机影响，PC巨头已将中国视为最大救市区，纷纷为此变身，模仿联想抢夺定单。而这正是柳传志、杨元庆火线回归原有岗位的背景。

李峰表示，柳传志这类企业创始人，在产业界一般都有着强大的号召力、传奇色彩以及独特的人格魅力，回归能提振内外部士气，激发凝聚力，提升公众尤其投资人的信心。

"你可以看到，那天联想的股票对此事的反应，可以说非常正面。"他表示，创始人回归的正面价值，绝不是一个其他任何理性的变革方案所能替代的。

2007年，迈克·戴尔回归时，董事会首席董事塞缪尔·纳恩表示，目前局面只有戴尔重掌公司最为合适。而1996年底，乔布斯复出时，与其有过严重矛盾的前CEO阿梅利奥则表示："我们以最隆重的仪式迎接最伟大的天才回归。我们相信，他会让世人明白，苹果才是信息产业中永远的创新者！"

李峰补充说，创始人对自身锻造的企业的感情，远较职业经理人深。他们虽隐身多时，但基本上仍在幕后影响公司进程。

这显然与上述创始人的行为吻合。辞去董事长之后，柳传志仍习惯谈论联想整合与变革，好像他仍是董事长；而记者查阅到迈克·戴尔的一个细节：辞去CEO后，仍与接任者罗林斯共用一间40平方英尺的办公室，中间仅隔一道随时可打开的玻璃隔板。

这种距离感，往往让创始人更能看清企业隐藏的风险，以及未来变革的方向。此外，就人生阅历、视野尤其是商业判断力而言，创始人往往更胜一筹。比如，40多岁的杨元庆相对65岁的柳传志，显然稚气许多。

但李峰同时强调，创始人回归更多在拯救信心、把握宏观战略方向，难以拯救直接的业务。因为"联想、戴尔等公司都不是一个人所能左右的，传奇不能拯救一切"。

事实上，创始人回归失败的案例也有很多。比如Gateway创始人瓦特就是一个失败典型。他于1999年底辞去CEO一职，因公司业绩下滑，一年后复出，但效果更糟，2004年无奈再次辞职；而雅虎创始人杨致远的复出，同样令人痛惜。回归雅虎一年半左右，他一直备受争议，不但未能找到破解谷歌挑战的策略，而面对微软收购时，更是激怒了投资人，最终只得再次黯然离去。而长虹电器董事长兼总裁倪润峰的二次退出，同样带了无限遗憾。

感性回归：是否影响接班人

但是，能激发无限感性影响力的创始人回归，是否会造成继任者及属下团队的依赖？

这早已是一个问题。比如，柳传志强大影响力事实上自始至终未从联想真正淡去，反而随着集团问题丛生而不断强化。

一个内部故事说，集团CEO阿梅里奥一次主持内部会议时，遇到一个问题，无法决定，他说要请示一下自己的BOSS，有人说，不是Boss Yang吗，阿梅里奥说Boss Liu。显然，柳传志的若即若离的"垂帘听政"是真实存在的。

柳传志的这一背后影响力，甚至已经渗透进联想集团的日常运营。内部人士此前对《第一财经》透露，4年来，杨元庆虽然身为董事长，但大部分时间事必躬亲，干的是CEO或总裁的活，宏观层面的思路仍依靠柳氏。而那个十分强硬CEO阿梅里奥，在这种层面下，更多是在做海外市场沟通，偏于行政管理。

柳传志的管理三要素"搭班子、定战略、带队伍"早已路人皆知，但是，上述两则故事仍传达了联想集团高管层在宏观层面对柳本人的依赖感。

不过，柳传志本人显然不认同这一观点。昨天他在接受新浪网采访时表示，杨元庆担任CEO 是并购时的"大设计"。只是目前，这个时间"正赶上金融风暴，企业的战略结构、业务结构要有一定的调整"，这时候他"最为合适"。还强调，早在担任CEO 前，他已经与杨反复演练过如何当好CEO，尤其是带领海外队伍。

而目前重回董事长岗位，他说，主要是让杨有更多精力做好CEO工作。柳本人的工作则主要是两件事，一是监督管理层，二是对管理层实施具体支持。比如协调关系、调动积极性。他说，由于跟杨配合默契，他只需要在战略方面"起一些把关作用"。

比如，他与杨元庆沟通过的事，虽然总很放心，但"有可能国际董事就不知道"，这样，就需要以他的信誉"跟大家说，说服人家"，而这，就是他"现在要做的工作"。

拉卡啦电子支付公司董事长孙陶然说，柳传志这一点做得很好：退位后，不插手具体事务，企业遇到重大机遇或问题时，会全力参与，这是"送一程"。

不过，创始人回归能否恢复昔日荣耀，李峰表示，这很难说。这种局面下，需要创始人有超越以往的勇气，柳传志也不例外。"根据我对他的观察，联想什么都有可能发生。"他说。

柳传志本人显然仍旧意气风发。昨天，他说，联想并没有什么太大的艰难之处，没有到"要死要活"的地步。而他回来做事情"只能成功"，并反复强调，他从来没有在失败的时候离开过联想，只"可能在成功、做得好的时候退出，不可能说做坏了才离开"。

他同时有颇有意味地补充说："如果失败了我就做到成功为止，我想还不至于到这个地步。对这件事情本身，应该说还是三年内在财务数据上要有一定的变化。我有这样的信心。再次谢谢大家对我的关心。"

但是，分析人士提出了另一重质疑：昨天柳传志谈及的未来战略，杨元庆之前早已谈过多次，并无多少新内容。因此，可以认为，此次回归，更像是杨元庆的回归，而非柳传志的回归。

"同样一件事情，同样的策略，换不同的人，有时效果不一样。"李峰说。

附表_著名企业创始人回归一览

创始人姓名 公司名称 回归时间及职位

乔布斯 苹果 1996年、CEO

科克·科尔克里安 米高梅 1996年、董事长

倪润峰 长虹电器 2001年、董事长

特德·维特 Gateway 2001年、董事长

达菲尔德 仁科软件 2004年、董事长

内维利·伊斯德尔 可口可乐 2004年、CE0

施瓦布 嘉信理财 2004年、CEO

迈克·戴尔 戴尔 2007年、CEO

杨致远 雅虎 2007年、CEO

霍华德·舒尔茨 星巴克 2008年、CEO

柳传志 联想集团 2009年、董事长

未经允许不得转载：DOIT » 创始人回归：救市还是救心？