跨界、融合、路径——2016中国数据经济（CIO）峰会畅谈“互联网+时代下企业数字化转型与价值重塑”

2016中国数据经济（CIO）峰会12月8日在北京举行。在当天以“互联网+时代下企业数字化转型与价值重塑”为主题的论坛中，DOIT &易会邀请到雪松控股集团 CIO徐斌、中国石油东方地球物理公司研究院数据处理中心总工程师赖能和、石化盈科发展管理部总经理孙惠民、金风科技有限公司信息总监牛晓峰、GE石油天然气集团中国区CIO胡娅梅、北京儿童医院CIO徐新等嘉宾进行对话。

以“互联网+时代下企业数字化转型与价值重塑”分论坛。

徐斌（主持人）：刚才很多嘉宾从历史层面、哲学层面，讲了很多经济新动能，数字化经济、数字化转型对我们整个社会、企业产生的作用，我们等一会讲一点落地，如何在企业真的去应用，正确实践，如何解决我们碰到的问题。请一些施展的CIO们做一些分享。

雪松控股集团CIO 徐斌

我今天提的问题都是比较直接，希望各位分享一下过去三年在企业里面数据或者数字化在转型中的作用，在企业的运营过程中有什么样的成功故事，或者有什么样可以借鉴的经历。

孙惠民：我一直在石油公司待着，去年从中石化一家合资公司转到实化科，负责整个企业信息化规划，以及“十三五”规划以及咨询部的工作。

石化盈科发展管理部总经理孙惠民

我简单谈一下做CIO的一些感受。大概在2007年的时候从广东石油转到附福建一家省级公司。之后我待了八年，做了几件事。第一件，整个公司顶层设计就是整个运营管控模式的设计，包括整个架构组织调整。因为石油公司并入合资公司面临很多存储。当时按照扁平化等特点进行调整，调整以后依据整个管控流程树立了整个制度流程标准化。

现在做流程。有一天有人问，写了这么多的流程，别人不执行怎么办？从那句话后，我开始真正进入到IT领域来思考问题。过去我完全是管理的决策，于是我就开始在想如何用IT的流程方式把IT方式就做了流程。2008年提出平台化的概念。那个时候在这个国内还没有提概念。当时在福建里面当时设计的目标要达到10个亿，这样完成可以不靠油品维持企业，大家想一想，你有什么能力把钱从客户手里掏出来。按传统方式肯定不行，当时做了APP，做入口。如果工业革命是圈地，到今天商业模式本质在于圈人头。所有互联网估值你问他他的客户带来价值是多少？就是整个估值。按照这个逻辑做了垂直APP，后面又做整个大数据平台的构建，又往精准营销路上走。

在做的过程中，我离开了原来的工种。总的有一个感受，未来的ICO工作必须有数据，必须掌握最新最前沿的技术。现在已经进入全新时代，如果不掌握新知识、新技术，那么在变革方面将会给公司带来很大的隐患。特别是在云时代，由一个开发人员、维护人员转变为挑选人员，挑选最合适的方案、产品、服务、产品需要，要对服务有深刻的理解。

赖能和：我来自中石油，今天到了靠数据说话，用数据决策，用数据行动时候。石油勘探是作为一个技术石油公司，是数据说话最典型的一个企业。因为我们采集的是数据，产品是一种数据，是三高企业，高风险、高成本、高精算。因为我们成本非常高，不能返工。

中国石油东方地球物理公司研究院数据处理中心总工程师赖能和

过去几年我们企业数字化转型方面有哪些成功做法？我总结分三点。

第一是公司战略的转变，企业从2011年开始把数字化作为公司发展战略，一直到现在虽然目前有3000多人IT团队，团队总经理专门做虚拟化开发。将近有30万应用已经跑到云平台上来做，包括工程化管理、合同管理、项目管理、决策调动、员工考核绩效、培训等等，全部都在网上进行。这是从公司层面把数字化做起来。

第二，做这些很重要的一点就是要理念重建。我们不再把数字化作为一种工具，把它作为一种新时期现代化企业的一种标志，为了达到这种快捷、敏捷和高效，把企业和工种作为很高效的运用。

第三在整个生产过程中营销策略的变化。我们把互联网的信息、现代化的信息融入到生产全过程。比如我们用了将近10年的时间把整个生产时间分成四个部门，全部数字化，用十年时间开发。现在整个生产是由数字化管理，这样领导很快就能知道这个花了多少钱，这个项目到了哪一步，成本有多少，每一步将近能够兑现多少，很快就拿到很多的报表。下一个也要做到云平台，数字化开放工作，这个云平台也是经过十多年投入10多个亿开发大型平台软件。

这是三个方面的一个转变。最后说做好三方面的工作。

一个是以应用需求为导向，换句话说互联网叫客户体验中心，我们先解决问题，对企业产生什么效应。

二个是还要做好关键人才培养。我们有一批人很注重这种超型的技术思考和超型的技术开发。

三个是应该更加开放合作、共赢。现在在全球经济社会信息量非常大，包括供应商、合作伙伴应该都成为一个成功典范。

主持人：这是在三个方面很成功尝试，从战略、生产营销和理念层面都做了很多很好的经验分享。我们请胡GE，在全球范围是一个很大的典范。

胡娅梅：我来自通用GE公司，一家美国很大的跨国企业。现在我们做一个很大的战略转型，就是GE公司在三年前开始抛售出跟工业不相关的东西，同时把卖出去的现金投入了30万亿元在硅谷身边做了软件业务 。GE做产业工业里面数字化的公司，我们以后竞争对象不再是传统型的设备制造商，而是要跟微软、IBM去做竞争。在我们心目中竞争对手也不是传统上意义长的数字企业，更多是新兴企业。刚才很多嘉宾讲的我们都很有共鸣，在现在的把整个时代改变力量，已经不再是放了很多年，很多学习。这些新的思路、新的智慧。比如Facebook很强大的背景，比如很多国家电网很多基础背景。是还提供很多的背景，不管阿里、Facebook都是怎么连接起来，就是非常多钱花在这上面。我们自己也在做转型，而这个转型不光是简单把ERP，而是把工业推到互联网这套东西推动一个实施。这里面，有一个问题，CIO要做什么。现在大家都知道云计算大家都在做新的东西，在做的架构、工业互联网、工业云都是新的东西。我们正在做一个试点。

GE石油天然气集团中国区CIO胡娅梅

比如我自己个人在中国，我自己在GE有一个新的植入叫CDO，针对客户做了很多的组织架构，更多偏重于落地，用内部去正式这些东西。但是CDO是偏向外部，到中国真正和客户很近的地方，今天，传统的CIO的动作已经不能满足未来的数字经济时代要求。你要很懂业务，要真正扩展自己，变成一个全能型的全能人才，对于我们来讲，CIO不是要有压力干这个事情，而是你有诉求化，走出以前很多条条框框，变成一个商业领导人，这都是可能都是很多的。

徐斌：胡总说的非常好。我自己理解觉得这个数字化转型中的应用，实际对我们的信息化的人力要求发生重大变化。未来我们有更多的探讨，怎么去建立这种稳定。请牛总分享一下，金风科技在这方面的看法。

牛晓峰：我们有两个转型点，今年是做信息化第20年，第二进入有国资背景的20年。前20年IT跟在座想的基本一样，基本定位服务型的IT，我们做服务起家，强业务核心，基础还是IT为基础到了集团正好有一个数字化转型项目，有一个数字化转型的办公室，正在配备这样的人员。我本身也参与了一些数字化转型的一些工作。我的新的挑战是做一个IT总监，CIO五如何在企业内部脱离开信息化这样一个简单的视野，放到一个企业全局数字化上？

金风科技有限公司信息总监牛晓峰

坦率地说，我今年加入金风以后有这样一个感觉，无论是国营企业、民营企业，比外企在这方面走得要差。坦率地说像GE、西门子在这方面也有压力，包括推动新的智能风电厂，然后有智能微网，基于大数据平台，包括搭建私有云包括智能私有云做的准备。

我想分享一下在新的环境下，做一个IT从业人员如何转变思维，为业务创造更多的价值，从而也能完成自身的一个职业性的转变。

徐斌：谢谢牛总，你刚才讲的我也挺有共鸣，因为我之前在外企工作23年，之前国营工作，前端时间去了民营。我有一个感触，这个感触是非常明显，我收到董事长一个邮件，这个邮件不是发给我，发给一个业务人员。其中写了两句话特别有感触：第一句话我年纪不大，你别跟我讲情怀，第二句话我需要数字，数字、数字向我证明你说的对。

他的意思是所有东西都要用数字来说明，数字驱动决策，数字驱动命运。在管理上，企业里面最高的决策者们已经意识到这一点，我们就要学会用这种思维说话，从信息团队首先提供足够多的数据，提供足够好的数据，帮助他们把数字转化为理解与商业相关的信息、知识最后形成一种智慧，最后真正实现数字化转型。

最后一位嘉宾，徐总来自于儿童医院，这个儿童医院数字化应用最多的，数字化应用越多。

徐新：今天在这儿很高兴分享数字化医院。今天首先在这儿跟大家不存在竞争的关系。大家觉得去医院首先是看病贵，但孩子看病实际更贵更难。根本原因是我们国家医疗资源供需矛盾的情况，但是在现有情况下彻底解决它很困难。怎么去优化现有医疗资源的配置是当前一个重要一块，需要考虑的一个问题。

北京儿童医院CIO徐新

北京儿童医院，在2013年提出全世界一家的概念，到今天为止已经有全国23家省级甲等医院在里面。我们构建从国家级儿童研究中心到区域儿童研究中心到省级儿童研究中心再到县市级，这么四级体系。目前搭建了分级诊疗平台，通过这个平台实现咱们基层首诊，急转分治这样分级治疗体系。通过这个分级治疗体系有效缓解现在医疗资源不平衡。

举一个简单例子，比如30年行业的老专家每天坐在医院去看病的时候，可能90%的病人或者只是发烧，这是不是对医疗资源的一种浪费？怎么去实现？这种目前有一个初步效果。跟大家分享一个故事，我想说的是在医疗行业里面引用张主任的一句话，原来不可能的事情，现在可能了。20年前现在互联网的预约、手机APP这些是没有办法预想，通过新技术在行业的应用，能够优化医疗资源的配置，在座各位下一代提供更优质的医疗服务。

主持人：我非常期待，当然之前没有在北京儿童医院看过。我最怕去医院，不是怕付费，而是怕排队，我觉得把最佳医疗资源给需要的人，对社会来说是最大的事。

由于时间关系把后面两个问题合二为一，一是企业数字转型碰到最大的挑战是什么？第二，作为CIO，你认为最需要提升能力是什么适应数字化转型？

孙惠民：企业转型，要有这方面的团队，企业需求这里面的问题，方法就是这个团队应该有这几部分的组成。

第一类是懂得创新方法类的人，只有相结合才能把最前沿决策出来。架构师总是以最快最容易方式达到要求。这一点往往企业很多老板、很多核心人物不自觉充当的设计师的角色，把设计师的理念毁灭，这是最可怕的。如何处理好设计师和架构师的理念，这是面临的挑战，这是第一。

第二，对于CIO职业生涯来说，我还是想说未来的不确定性太强了，特别是我指出一个大胆的预测，五年以后跟大家桌上使用电脑已经不存在了。也许我们随身拿一个东西都可以进行一些操作。未来整个操作系统可能各方面都会发生大的变化。前几年看GE转型文章没有讲得更深，疑点是什么？他们未来要打造工业操作系统，未来不管是IBM还是微软将来会面临灭顶之灾。我个人感觉是这样的，技术决定一切，软件定义一切，大家牢牢掌握这一观点，才能保持企业旺盛的生命力。

赖能和：我觉得最大的问题说服CIO投资，钱到位很容易。IT企业跟我们不太一样，尤其我们服务经营公司要有很大的精力说服CIO要做的事现在公司经营不是特别好的情况下，跟领导说投资1000万、2000万做的IT项目，他听都不听讨论事。我觉得最大的难题是这个。

第二作为IT人员，作为CIO层次的人员，最大的难点现在就是技术发展太快了，要求我们的素质越来越高。不光是IT的知识，云计算、大数据、物联网、人工智能等等，每天都在接受新东西，怎么把它消化掉。

作为企业CIO里面更重要地去了解生产驱动的要素，跟业务结合。刚才我提了一个项目做了十年，为什么继续做了十年。因为做了一期、二期、三期到后面新一代，就是因为大家用的很不错。我觉得对现在CIO来说是越来越难做，不光资金到位，还要资金链扩充等很多方面。

主持人：企业哪岗位最悲摧？就是CIO，CIO要有极强的学习能力。

胡娅梅：前面两位嘉宾说得都挺好的。我想给大家说一说其他的角度。第一个问题是以企业的角度，第二个问题是CIO角度。

先说企业角度的难点，我觉得最难的是两方面。在每一个企业里都有这个问题，每一件事情，大家的目的挺清楚的，但是到一级一级往下推的时候，每个人的工作职能，他的KPI，就是他成功还是不成功都有不同的倾向？怎么样能够把这个自上而下说服，说融合也好，就是把所有的不同的部分全都凝结起来。举一个简单的例子，如果给一个中石油的一个方案，最重要提高生产，比如大庆油田这个产量，这是最终的目标没有问题，这个项目是为了提升这个目标，一层一层推下来，怎么让每一个方式，每一个小组都往这个方面走，这是一个很难的一件事情，不光是数字化转型，只要你想改变现有的东西去往更好的东西去转，这种中间的聚合力，是最难的，我认为任何事情都可以往这上面需套。

从企业来讲，现在数字转型是一个概念经济时代。刚才几位嘉宾说了，我们要做的事情拿工业来讲一个飞速发展创新，又要平台化，又不能完全小而美。刚才孙总讲的得特别好，不能平台化又要小而美。不光是作为CIO说服我们的CEO，或者作为一个软件集成提供商给我们的客户。怎么说服他们我们这个平台已经很好了，但是还有空间让它更好，怎么样一起去贡献，让大家达成一个共同的目的。这是观念的改变。

现在平台已经在那儿，不管微信打车、滴滴打车都用得不完整，所有钱包不一定在那儿。对工业一个决策，可能十年、五年往下走，怎么样让我们的客户也好，内部、外部的客户也好。这个是可以一块共建的。

现在是一个CIO是要融合的时代。刚才主持人说了悲催。原来是一个桥梁，现在是一个方向，要么偏底层，要计算，要大数据，数据科学，要不然往商业方面，懂业务、了解客户，了解我这个东西，必须有一个选择的时候，这要对自己以后很好一个储备，不仅是一个全才的一个地位。

主持人：谢谢胡总，我总结一下，一个是变化过程中内部协同和变化过程中历年建设，第二是CIO未来的发展要把路想清楚未来往那里发展，不可能大而全。

牛晓峰：听了大家的分享，我觉得有三个感受。

一个是企业员工，就是我们每天打交道的人，二是我们的客户，客户是给我们产生利润，三是我们的整个社会，最终用户，比如产生能源，能源最终用户。这三者的融合整合，包括我们内部的挑战，在于我们所做的工作是不是被内部所了解，信息化走在最前面，我们掌握了一些认为最先进的技术，解除了一些最先进的理念，但是很难想象企业员工能否像我们一样拥有这样一个平台去分享。不是所有人能跟我们站在一起，我们要把这些信息、这些变化传达给我们的企业，这是CIO一大变化，也是未来主要工作。

如何实现实现所谓的万物互联，无论是GE西门子，现在都是在走物联网也好或者工业网也好。工业互联网的时代很快到来，所有的工业设备、所有的智能机器，包括机器学习都在自动进行。这对所有的人，对IT部门、研发部门都是一个挑战，我们是不是时刻接受这个准备。

坦率地讲，现在B2B、C2C的模式广为接受，真正B2C真正工业或者企业间的互联，社会间的互联，可能在实质上并没有做好这个准备。作为从业者我的疑虑是，到哪儿我的机器都能知道我的偏好，软件知道我所有内心的想法，这件事情也是一件很恐怖的事情。

从这三个方向走，CIO在未来五到十年面临非常大的挑战，就是如何理解人。这跟传统的IT是不太一样。

我觉得CIO面临最大的机遇和挑战，其实就是洞察力。我们有太多太多的技术，有太多的工业革命和其他的新技术。孙总说的我今天有脑洞大开，作为一个执行者，很多的工具实施，这些实施能带来什么？表面不重要，孙总讲的模式是很重要的事情，我们做一件事情能给企业带来什么？CIO要有很强的洞察力，这种洞察力所带来的结果往往是致命的。比如滴滴这种影响了整个社会，比如以前的传统公司，比如诺基亚一样的没落。这种洞察力对于企业来讲，尤其面临数字化的企业，坦率来讲没有做好准备，这是对未来CIO的一种挑战。如何培养企业内部跟IT相关的业务部门，甚至在具有这种洞察力能够看穿技术的本质，去挑战新的模式。

所以我说这一点我个人也是一个学习的过程。

主持人：谢谢牛总，一方面学会更多了解内外部客户。二方面数字化转型是社会，不是企业内部一两个人能做到。

徐新：在医疗行业的医疗建设遇到的问题跟企业很多相似，在医疗行业可能希望做两件事情，一个是流程再造，时间长，一个是决策支持，再一个是病例资料。医疗资源核心资源就是刚才讲的，结构为什么这么强？因为它有三个在那儿支持，对医院而言，我觉得遇到最难的问题，就是怎么把系统里面沉淀数据真正发挥出作用。它不会是一个简单的数据啤酒和以来库的问题，而是在整个挖掘过程中面临最大、最头疼的一个问题，这个也是目前医疗行业更核心一点的问题，到从大数据概念可能还会一段时间。

具体到医院CIO决策。对于医院的CIO来说，怎么把这些新技术或者新理念融入到医院信息化建设里面，能够整合融入更多患者，这需要我们考虑。希望以后有机会跟行业能沟通、交流、学习的机会。

主持人：谢谢徐总用跨界融合方式连接世界可用的资源，可用的治理实现企业最大化价值。听了几位嘉宾分享，我自己也在想企业在数字化运营、企业发展阶段到底在做什么？我自己总结有三点，企业能够也相关。

第一个实现行业洞察，一方面通过我们数据的应用，让整个企业能够去了解整个行业发展的变化和未来的趋势。对徐总来就需要商业思维和战略思维，预测未来的发展。刚才孙总谈了很多，这个是非常重要的，能明确我们的方向目标。

第二个企业洞察，通过数据、数字能够真正发现企业中能够优化的地方，能够帮助企业更药效的运营。这对企业CIO们来说，在企业当中错中复杂纷繁复杂过程实实在在找到落地。

第三个用户洞察，通过这个数据能让企业拥有更强的企业了解能力，解决客户需求能力。这个需求不仅是现在，也是未来，包括未来打造新的需求。这里面包括CEO也是你的客户，怎么能说服CEO知道CEO需求是什么？怎么帮助CEO解决他的痛点需求问题，这也是CIO的能力。

通过三点的建立，也通过CIO这些能力的建立，我觉得有机会把CIO整个定位从原本执行支撑角色变成核心业务领域。原来讲数据化转型，数字化把东西变成数字载体的信息过程，数据化把数字变成知识、智慧的过程，产品真的产生价值。今天非常高兴、非常容幸能和在坐五位CIO分享，也非常感谢各位聆听，最后让我们以热烈掌声分享嘉宾。

孙惠民：几年前诺基家被收购时老总说了一句话，我们什么没有做错，但是我们输了，希望这句话带给大家思考。

主持人：今天这个会议虽然超时了，我们获得了精神盛宴，非常精彩。

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