柳传志：联想将成为没有家族的家族企业

1984年柳传志创办的联想从研发汉字系统起家，经过29年的发展与蜕变，如今联想已经在PC、房地产、消费与现代服务等多个领域有了不可替代的地位。作为联想的创始人，柳传志在IBM论坛2013上谈了对联想以及当下中国企业的发展的看法。

从汉卡到代理再到PC

联想在创业之初研发了联想汉字系统，这款产品主要是使之能显示英文的设备显示中文，但是由于需要在盈利模式上实现突破，联想开始做渠道，结果联想成为了AST在中国最大的渠道商，渠道商的经验促使联想走代理的路线。在为IBM、HP、东芝等厂商做代理积累了原始资本并积累了大量的客户、市场资源之后，联想开始计划研发自己的产品并形成自己的品牌。由于当时国内的几十条PC生产线都不能实现盈利，而且处于计划经济体制，联想只能在香港成立香港联想，继续这联想的品牌建设梦。在美国拉斯维加斯展览会上联想走出国门拿到了订单，证明了自己的实力，进而拿到了国内的生产批文。联想国内的自主品牌发展就此开始。柳传志演讲中谈到其实这条曲折迂回的品牌建设之路走得非常艰难，实际操作也要复杂的多。联想坚定自己的意志，实现了突破，想尽办法将事情做成了。

技工贸到真正的市场经济

早期的中国企业大多走得是技工贸道路，这种企业模式不注重销售和市场的挖掘，只注重产品的研发，这和当时中国大的生产环境有非常大的关系。柳传志坦言联想看到了销售和市场的价值，并实现了自己的突破，创造了联想的贸工技发展道路。

联想的贸工技策略对于中国加入WTO之后的联想发展产生了非常大的影响。由于加入WTO之后，中国放松了对国外PC的限制，大量外国电脑涌入中国，对中国的 自主的电脑的营销造成很大的影响。当时做的最好的国产电脑品牌长城在此冲击下垮台，联想看到了与国际大品牌之间的差距，开始调整自身的结构，随着杨元庆开 始接管电脑事业部的工作，联想在1994年迎来了大幅度的改革。改革的结果是联想2001年做到了中国电脑的第一位，PC产品在中国的市场占有率达到 27.5%。

对于如何在严峻的中国PC市场中抢到第一的位置，柳传志将联想的成功经验归结于联想对行业和企业的管理规律的认真研究。行业 和企业的管理规律即是说在外要看PC行业的发展趋势其中包括元器件的变化、技术的发展，这可以看做是联想电脑的生存环境;另外企业内部需要更多地注重自身 的文化建设和企业管理等企业发展的探索。多方面降低成本，紧跟市场发展趋势、努力研发新的技术，联想的成功在于在新的市场环境下发扬了自己的优点，弥补了 自己的缺点，突破了自己的极限。

联想的PC成长之路

做到了中国的市场第一并不是联想PC成长的终点。2002联想的PC市场占有率开始下降，2003年降到了25%。联想迎来了PC巨头戴尔的挑战，戴尔以其创新的业务模式在全球PC市场上取得了巨大的成功。面对如此巨头的挑战，联想在大的战略上做了两件事。

第一件仍然是业务上的创新，联想创造了一个兼顾大客户和商业客户的双模式的发展理念。柳传志表示双模式的销售方式走到今天取得了巨大的成功并被推向了全球。

第二件便是联想PC全球化战略的确定。联想在中国的发展走到了一个瓶颈，是在中国多元化发展还是走向海外，走向海外是走并购还是自主的发展这都是联 想需要作出选择的。最终收购IBM的PC业务昭示了联想的选择结果。高品质代名词的ThinkPad落入联想集团。这一收购案震撼了整个PC市场。当时对 于这一收购案，市场的评价是褒贬不一的，有分析成这是一个“蛇吞象”的举动，联想没有能力驾驭ThinkPad这样一个品牌;有分析则对于联想的勇气表示 了肯定，觉得这一收购案是联想走得大胆而成功的一步。收购案过去了数年，市场给了收购案一个肯定的答复。2011年联想实现营收296亿美元，而并购 IBM PC的时候是29亿美元，股票的价格也有很大的增长。而整个联想PC业务也在全球范围内稳居第一阶梯。

柳传志表示联想的成功在于联想总在不停的总结行业规律和企业发展的规律，联想在对行业和企业自身的管理上都形成了自己的一套完整的体系。柳传志将企 业的治理分为三个层面，第一个层面就是运作层面的管理，联想多年的发展当中将如何采购、研发、生产、销售、服务等环节研究的非常透彻;第二个层面就是企业 机制层面的管理。这对每个中国的企业都非常重要;第三方面是柳传志非常著名的建班子的理念。做大企业不能靠个人，需要建一个班子。各种战略、中近期目标、 实施形式都需要靠核心管理层来进行制定。而且作为一家全球化的企业，联想需要不断的融合中西方不同的文化。柳传志坦言“带队伍，有了好的战略以后，员工不 努力也不行，怎么能让员工热爱公司，热爱工作，这里面还是有很多的激励、文化。”

联想集团与神州数码

2000年联想被分拆成为两个上市公司，一个是联想集团，由杨元庆负责;一个是神州数码，由郭为负责。联想集团就是做自己的产品，神州数码就是以代 理业务为主。联想想来不惧任命年轻人做核心业务，杨元庆在接管联想PC业务时也只有29岁。联想集团和神州数码的分开是对不同的业务更专注的转变。一方面 联想集团可以更注重产品的创新，一方面神州数码则更注重渠道市场的挖掘。

联想创造的联想帝国

发展到今天联想的上市业务分成了三块。一块叫核心资产;这块应该是联想的本行，核心资产除了Lenovo(联想的PC品牌)，还有有房地产、消费与 现代服务、化工新材料、现代农业，到现在除了IT和房地产以外，这三块投了大概有接近200亿人民币，做了有四五年，慢慢会浮出水面;第二部分是资产管 理，投资和少数股权投资和两个基金管理;第三部分是联想之星，主要做天使投资，孵育高科技企业。联想的最终愿景是在多个市场上一方面做好自己的本质行业， 一方面更多的承担社会责任，推动中国的企业发展。联想最终希望建造一个真正的没有家族文化的企业。

从作坊到今天的商业帝国，联想不断的创造新的产品、创新业务模式、发展企业理念、突破发展瓶颈、承担社会责任。联想的今天已经从中国的标杆企业逐步成长为全球的企业标杆。

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