我们在总结许多西方应用心理学家对沟通风格的大量研究成果，如乔哈瑞理论和J.Hall等，可将理者的沟通活动分为如下四种典型风格，但大多数人都兼有两种以上的沟通风格。
封闭型这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露，也很少运用反馈，好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理，他们经常担心失去工作或职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间：他们疏于进行上下沟通，员工既得不到及时、充分的激励，也得不到有效的指导。因此，员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。
隐秘型这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来，但这并不等于他们忘记了过去的问题，何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同，为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点，少论缺点。
盲目型这类管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有独断“色彩，过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手，热衷于披露自我信息：如时时发布某项工作该如何做”，某问题该如何处理“等指示：他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是无能”或笨拙“的代名词。他们更多地看到员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型管理者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降。如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状，或者隐瞒重要信息来报复管理者。
开放型这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏予体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务，因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作绩效。
在人际沟通中，个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域，即开放区”，个体的某些方面，如兴奋或痛苦状态时的情绪表现，自己的某些可能伤害他人的行为习惯等，往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域，即盲目区“：个人的价值观、隐私等内容，常常只有当事者清楚而他人则无从知晓，即隐秘区”：个体与他人都尚未认识或了解的信息为封闭区“。上述的窗格（区域）类型会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。当初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往给人留下虚假的印象。为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区，同时缩小盲目区和隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区：反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程，来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区：反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。
馈作为一种动态的信息应答过程，包括如下三个重要功能：
（1）有助于提高沟通的准确性，减少出现误差的机率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差，确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接受所有感知到的信息，所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择，这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中，选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物，所以信息失真”现象在所难免。譬如，从高层管理者向基层员工传递信息（下行式沟通）时，传递环节越多，就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此，及时准确的反馈是克服信息失真现象的有效途径。
（2）通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的反馈，在鼓励士气、构建信任与团结的气氛方面，起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈，每年投入大量资金来编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据。更重要的是，公司一旦发现问题，便立刻派出调查小组，前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施，因而能认真对待调查工作。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程，不仅增强了员工对上司的信任，而且有助于创造出和睦的集体气氛。
（3）积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言，积极的反馈对良好行为（包括信念）具有强化、巩固和塑造作用，而消极反馈则可能对良好行为（信念）起到弱化、减退和破坏作用。
“多听少说”这一箴言几乎伴随我们每个人从小长大。传统观念认为，管理者披露自我信息，则容易丧失权威性，何况在充满竞争的商界里，与他人分享感受和思想，即自我披露的难度要远远大于反馈。但现代组织行为学认为，在一个健康的组织或高绩效的团队里，管理者和员工不仅要分享工作信息，还要彼此分享某些个人感受和经验，其原因在于，自我披露具有如下重要功能：
（1）有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平，至少要满足两个条件：员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的关系，而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外，员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息需要包括，首先是大量的个人信息和工作信息，其次是组织决策信息。员工对自身工作性质、价值等信息有了了解，不仅提高了工作满意度，还会增强责任感。
（2）有助于改善人际关系，增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露，使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界，增强了心理相容性，提高了情感密度，这种关系不仅畅通了工作沟通的渠道，而且强化了员工对组织目标的理解和承诺，有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。
在信息沟通过程中，反馈与自我披露的交互使用，可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我概念。周围每个人都是自我的镜像反应“，个人的自我概念是在人际交互作用中形成的。拥有积极自我概念的人其自我评价具有如下特征：较少谈论自己的成就，更乐意谈论别人的成就：既能从容地接受批评，也能谦虚地接纳表扬：在工作成就上，具有辩证的归因观，既能把成就归于个人，也能归于周围环境，如领导和同事：能以平等宽容的态度与人相处，避免对人抱有成见或用居高临下的口气说话：能坦言我不知道”或我错了“等等。如果一个人很少给周围同事披露个人信息，就不能从别人那里获得反馈信息，也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么，自我概念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性，容易使个体形成消极的自我概念。拥有消极自我概念的人具有如下特征：不能从容地接受赞扬，常贬抑自己的优点；对他人的批评采取防御性态度，经常为自己的缺点开脱责任或寻找依据：在完成工作方面，更多地考虑个人的荣辱得失而非工作本身：对他人的工作成就和荣誉，采取愤世嫉俗或吹毛求疵的态度，很少主动赞扬他人：等等。
