浙江电器开关孟晓星：利用IT实现模式创新

在采访过的数十个的CIO中，1995年毕业于合肥工业大学微机应用专业的浙江电器开关有限公司信息中心主任孟晓星是真正的科班出身。毕业以后一直在浙江电器开关有限公司从事信息化工作，迄今为止已经十几年，目前担任公司信息中心主任。在大学的四年专业理论学习，为他现在所从事的信息管理工作奠定了坚实的基础。与那些半路出家的CIO相比，其专业背景的先天优势，加上他后天的不断努力，使他在工作中可谓如鱼得水。事实证明，经过不断的努力，孟晓星已经成功地构建了浙江电器开关有限公司先进的信息化管理系统，加强了公司整体的市场响应能力，进而帮助企业生产经营走向了现代化。

孟晓星在接受CIO发展中心记者独家采访时谈到：“公司ERP项目于2008年3月成功上线。目前该项目已取得可喜的进步，提高了企业综合管理水平，提高生产效率，缩短供货周期，降低生产成本，使公司的信息上了一个新的台阶。”

出路：信息化提升竞争力

浙江电器开关有限公司始建于1982年，随着企业的不断发展，企业遇到了发展的瓶颈。在孟晓星看来：“在企业业务迅速扩展的同时，企业要发展就对信息快速、准确收集、传递、分析的需要，然而事实上的是企业信息被分割成一个个”信息孤岛“，信息集成度的低下使企业决策支持系统难以发挥作用，决策的科学依据不足，依靠高层领导凭经验”拍脑袋“的成份，占到了决策的很大比重。因此，在2003年开发并实施了‘远程销售与财务管理系统’。该项目成功实现了公司与上海分公司的销售与财务数据互通互用，加强了总公司对分公司的控制。”

然而凭着多年信息化经验，孟晓星判断，随着企业的不断发展，要满足企业目前发展的管理需求，这个“远程销售与财务管理系统”还远远不够。因此，萌发了引入更完善的ERP平台实现企业管理变革的想法。“温州作为中国民营经济最活跃最发达的地区之一，民营企业的特点就是灵活多变，但随着市场竞争的日趋激烈和企业的不断壮大，越来越多的企业认识到光靠灵活多变是远远不够的，必须不断的改变传统的观念，引进现代化的管理方法和工具。”谈到原因孟晓星说。

遵循信息化持续建设的原则，在2007-2008年度期间，孟晓星出任公司ERP的项目经理，在他的主持下，公司ERP项目于2008年3月成功上线;ERP包含具体模块为：供应链、生产制造、财务会计、人力资源、OA、CAD/CAM计算机辅助设计/制造系统等，公司共投入资金近二百万元，其中五十万元作为在ERP实施过程中表现突出的部门和个人的专项奖励。项目经过近半年的努力，已于是2008年三月成功上线，并正常运行，基本达到目标。通过ERP的实际应用，达到了很好的效果，即使目前该项目已取得可喜的进步，提高了企业综合管理水平，提高生产效率，缩短供货周期，降低生产成本，使公司的信息上了一个新的台阶。

决断：风险之中寻机遇

谈起信息化建设的历程，孟晓星真是感慨万千，“2002年，在国内企业界有一句话非常流行-句话‘不上ERP等死，上ERP找死’，这句话非常形象地表达出实施ERP项目的高风险性。”

面对企业当时不规范的操作方式和管理流程，如何提高优化生产效率和工作效率，实现精细管理，提高监控力度等等需求都摆在孟晓星的眼前，他心知肚明，解决这一系列难题的方法信手拈来，可是该如何说服提出需求的部门和人员接纳才是他要面对的真正难题。从说服领导支持，到与业务部门沟通得到他们理解，这是个漫长的过程，也是一种超越技术层面的能力，对于这个能力的要求作为CIO一定要具备，否则并定会造成难题。信息化建设各个环节都将面临风险和阻碍，作为信息化建设的前辈，孟晓星总结认为实施ERP的风险主要是由两方面组成的：“一方面，如果企业不重视企业信息化建设，可能会因为信息的不准确，甚至严重失真、错误，导致企业的决策错误，最终被淘汰出局;另一方面，由于实施ERP项目的高投入、高要求、高难度及高风险，企业在ERP项目建设过程中，可能由于各种原因，导致项目无果而终，或者成效不明显。这样因巨额投资损失及ERP项目实施挫折引起的管理混乱，反而有可能加速企业竞争力的丧失，加快企业被淘汰出局的命运。”

孟晓星精辟的概括到：“ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法而不是一种单纯的电脑软件。风险和机会并存。”考虑过这些，孟晓星及其团队结合公司信息化应用和基础，以及公司的需求谨慎的进行了项目可行性分析，对各种风险及效益进行评估，认为通过ERP实施、优化管理流程，是能出效益的，风险越大，效益越高。

回首：品味“信息化”成果

虽然实施ERP面临各种风险与挑战，既然选择就要承担，并且坚持做好，孟晓星很欣慰的谈到：“ERP系统上线的确取得了不小的成绩，打通了企业各个环节的经脉，企业决策者可以通过信息系统掌握企业发展信息，把控核心业务环节，进而进行及时准确的企业决策。”孟晓星认为以下这些“信息化”成果值得品味：

第一，流程优化、管理体系完善。ERP系统实施后，对企业原来许多不规范的操作方式进行了规范，对许多含糊不清的管理方法进一步予以明确，对一些不合理的工艺流程进行了优化、改进，进一步理顺了管理流程和生产作业流程，加强了资源培植管理，强化了岗位工作职责和岗位工作范围及要求，从而提高了企业管理的透明度和职工总体素质水平，使管理者能够更加清楚了掌握现场情况，管理体系更加完善。

ERP中把公司的所有存货、客户和供应实行统一编码，共计编码3万余条记录，从而规范了基础资料，避免了同一物品出现不同的编码，造成信息混乱，实现了基础资料的高度共享;同时在ERP中针对自制的存货，我们都建立了物料清单，工艺路线以及消耗定额，共计有50多万条记录，这规范了车间生产流程，同时也更有效的控制了仓库的领用的数量。ERP中明确了公司各业务的关键点，规定了各个关键点的具体任务和操作员的职责，是公司各个部门管理的有力工具。

第二、工作效率得以提高，生产能力大大提升，交货周期缩短。实施ERP后，随着流程的优化，供应链中各环节的交货能力进一步明确，各控制点的物资流转变得清晰，各种信息传递速度得以加快，生产能力得以大大小小提高，交货效率也得到提高，企业竞争能力得到提高。ERP中大大减少了原始单据的录入时间，实现第一原始单据是以后所有相关单据的母体，其余单据都由本单据复制品。ERP是各种信息高度集中、高度共享的载体，同时也是信息高速流转的通道，实现了物流、信息流、资金流的统一。

第三、各环节的监控力度加大，决策分析控制加强，资金周转速度提高。实施ERP后，从采购、仓储、销售、成本控制、资本控制等多个环节的信息更加透明，管理者能够适时掌握各类信息，提高了决策能力和资本、物资的调度能力，使库存降低、资本周转速度加快，降低资金成本。

公司ERP的模块用的比较全面，包含：财务会计，销售管理，金税接口，采购管理，质量管理，库存管理，存货核算，生产制造(车间管理，生产计划)，工资管理(计件工资)人力资源，OA，UG，CAD/CAM等除极少数模块外各个模块运行良好，实现了销售、生产、采购及库存、财务等基本业务信息的共享共用，车间在制品实时追踪和查询功能，质检与生产、采购、技术及销售等部门相互监督与配合，财务凭证及金税发票的直接导入，以及生产计划的初步合理性。这在温州地区是不多见的，但是有些地方我们还有待进一步提高。正因为ERP各个模块的良好运行为我们的监管和决策分析提供了有力的保证，主要体现在以下两方面：

一方面，精细管理，敏捷生产。由于车间管理的工艺路线的成功运行，生产管理人员可以随时知道每个产品目前在哪道工序，已完成多少，是否会延误工期等信息。由于我们企业是零散型的销售企业，订单不确定性较大，每天订单数量多，但每张订单上产品数量不多，交货日期又短，并且我们公司产品型号规格繁多，如果备货多造成资金积压，太少又不能满足客户的需求，MRP(生产计划)根据预测，能帮我们安排出各月，各车间的具体生产任务极大的缓解了供需矛盾。

另一方面，加大了我们的监管力度。ERP把各个业务流程都紧密结合，使公司各个部门各车间可以相互监督，很好地解决部门与部门、车间与车间信息中断现象。如：仓库入库单必须参照质检科的检验单才能入库，质检科检验单必须参照车间的报检单生成，报检单必须参照外协单位的到货单生成，到货单必须参照采购部门的采购订单生成，如果前面的业务没完成，后一步工作根本没反完成，这样一来ERP把生产、采购、质检、外协商各个业务点紧密联系起来，从而可以相互监督。

第四、人员信息更加准确，人事管理人性化。财务会计，销售管理，考勤系统引进非接触卡式考勤机设备，软件为设备附带。该系统实现了考勤数据的采集、分析、汇总，能迅速查找职工的上班打卡情况、每月上班情况、迟到、早退情况等。很大程度上减轻了考勤人员的工作量，也减少了纸质卡的浪费，降低了费用支出。用友ERP-U8/HR人力资源管理，提供了满足企业人力资源管理的核心业务功能，包括人事管理、招聘管理、经理查询等。人力资源管理系统建立了标准统计表的信息规范，预置了核心业务处理规则和多种分析报表。通过系统的应用，能够提高工作效率、及时进行主要业务分析、实现人力资源工作的综合管理。

第五、产品研发速度加快，研发水平提高，研发费用节省。采用CAD软件辅助设计，结合三维建模仿真设计，不需制作模具就可在计算机中进行仿真动作、试验，待结构合理了、模拟试验合格了，再利用CAM辅助制造系统，直接加工生产试制零件或模具，大大提高了公司新产品开发速度，同样一个系列产品，原来行业多个企业联合设计需要三至五年才能完成，现在我们单个企业只需一至二年就可完成，速度提高明显，开发质量也得到明显提高，还节省费用。

通过孟晓星阐述企业实施ERP项目的建设和运行过程，其中取得的成果显而易见。他坦言：“ERP的应用拓展了企业管理的新思路，对公司的发展产生深远影响。IT应用是个持续的过程，无论我们现在取得怎样的成果都不是信息化建设的终结，而只是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法而已。要实现管理改善持续化，今后在ERP系统优化和完善方面还有大量工作要做。”

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