北京时间6月12日消息，在IBM即将迎来百年华诞之际，《经济学人》近日撰文总结了该公司成功的秘诀所在。文章称，机器或软件仅仅是IBM百年发展历史过程中具有代表性的产品，而IBM长命百岁的秘诀在于其牢固的客户关系。
以下为文章全文：
一条长长的通道连接着IBM位于纽约州阿蒙克(Armonk) 总部大楼的两翼，而恰恰是这条通道赋予了IBM“创业及发展历程”全新的涵义。在其总部大楼里，IBM展示着百年来该公司生产的一系列产品，从穿孔卡片(punch cards)到录音磁带，再从磁盘驱动器到存储芯片。这些产品或以实物形式展现在人们面前，或以照片形式讲述着该公司的百年历史。在现代计算设备真正问世之前，每一种存储信息方式的背后都离不开一个响当当的名字：IBM。从纽约市向北驱车一小时就能够到达IBM的总部大楼。在IBM董事会会议室旁边的陈列着一台办公桌大小的计算设备，上面布满了上百个按钮。一个插着一大团各种线缆的铁质金属板不禁让参观者叹为观止：这难道就是“控制面板”的早期模型。
成功孕育于百年历史
二十年来五大科技公司市值走势图
目前还没有一家IT企业能够像IBM一样展示出如此众多具有历史意义的系列产品。本月16日，IBM将迎来公司的百年华诞，而缺少IBM的全球计算设备的发展史也将是不完整的。陈列在总部大楼里的一系列产品彰显了IBM这位“蓝色巨人”为推动20世纪的科技发展所做出的巨大贡献。最近，历经十五年之后，IBM的市值终于再次超越微软，但仍远远落后于苹果。
IBM的百年华诞当然会成为回顾全球数字产品的舞台，但同时又会引发人们思考这样一个问题：在百年发展的历史进程中，IBM在以创新和变革为特征的全球科技产业永葆青春的秘密是什么?现在，不仅仅只有商业研究学家们才关心这一问题的答案。在IBM即将以良好的运营状态步入公司第二个百年征程之际，包括思科、英特尔、微软和诺基亚在内的IT巨头后来者们却正处于公司转型所导致的阵痛期。潜在的业务转型可能威胁到这些IT企业的未来发展。
大大小小的IT企业都深知在业内保持领先地位是何等的艰难，因此将电脑产业称之为数字“平台”永不消失的缔造者的确并不为过。毕竟硬件产品是应用程序或服务产品的载体。每十年左右，就会有一个全新的主导型平台面世，同时把计算技术提升到另一个全新的高度。IBM的大型计算机率先问世，并统治了该市场很长一段时间。随后，各种细分平台相继问世，其中包括迷你型电脑系统、个人电脑系统和服务器。现在，更是发展到了“云计算”领域和移动设备平台。
美国麻省理工学院斯隆管理学院教授迈克尔-库苏马诺(Michael Cusumano)曾经指出，从现有平台转移至下一个平台需要很大的勇气。这将意味着公司要对一直坚持的包括行业技能、品牌、收入来源渠道等一系列原则提出质疑。因此，大型企业往往都尽量坚持使用现有的平台，而规避探索新平台可能带来的风险。比如，微软就一直坚定地支持其Windows操作系统。只有极少数大型企业进行过一次业务平台转型，而像IBM这样曾经进行过三次业务平台转型的大型企业更是凤毛麟角。
三次业务平台转移引争议
二十年来IBM从机器业务向服务业务转型历程图
尽管公司历史的官方记录是一百年，但IBM的实际诞生历史可以追溯到125年前。1886年，一位名为赫尔曼-霍尔瑞斯(Herman Hollerith)的前人口普查局职员兼统计学家发明了此后以他名字命名的霍尔瑞斯代码，并帮助人口普查局将普查时间从十年缩短至三年。此后，霍尔瑞斯便开始从事采用该代码技术的制表机出租业务。利用来自火车列车长打孔检票以避免乘客逃票的灵感，霍尔瑞斯发明了能够存储个人信息的穿孔卡片和读卡机。后来，霍尔瑞斯的公司与其他三家公司进行了合并，1911年当IBM的前身、由查尔斯-弗林特(Charles Flint)创办的计算-制表-记录公司(Computing-Tabulating-Recording Company，即CTR公司)成立时，霍尔瑞斯发明的这项技术已经成为支撑该公司业务的核心技术。
在上世纪四十年代末期，当电子“计算设备”和录音磁带问世以后，IBM的首次业务平台转移才变为现实。当时，包括IBM缔造者老托马斯-沃森(Thomas Watson senior)在内的公司管理层都对此犹豫不决。沃森于1915年掌管了CTR公司，当时该公司只有区区400名员工，此后沃森将该公司的全球员工规模拓展至数万人。据报道，当时一位在IBM工作数十年的老员工曾经向该公司第一代磁带驱动设备的一位开发者表示：“你们年轻人一定要牢记，IBM是以穿孔卡片起家的，而且穿孔卡片将会一直是IBM的根基。” 一些IBM早期员工表示，直到1956年小托马斯-沃森(Thomas Watson junior)从父亲手中接过公司的管理权，IBM才真正进入电子计算时代，并凭借全新的磁带驱动技术开创了属于自己的IBM时代。
在小沃森掌权时期，IBM发展成为当时全球最大的电脑生产商。当时，小沃森把所有赌注都压在大型计算设备System/360上，该设备也是IBM推出的首款家用大型计算机。在1964年上市之初，System/360就一举成为当时市场上首个主导型计算平台。因为体积无论大小，所有家庭使用的System/360都能够实现相互兼容。
截至1969年，IBM在全球电脑市场的占有率已经增至70%。此后，IBM成为首个被冠以“邪恶帝国(Evil Empire)”称号的IT企业，并招致美国反垄断调查机构的激烈批评。最终，美国里根政府于1982年撤销了对IBM的调查诉讼，但仍坚称IBM的做法已经“超越了道德底线”。
而IBM从高利润的大型计算机向细分计算平台的第二次业务平台转移则进行得如快速剃须般惊险。甚至在针对该公司的反垄断调查处于漫长的审核期时，技术进步就开始威胁到IBM在业内的垄断性地位，尤其是严重威胁到该公司向客户出租昂贵的大型计算设备业务。由于该业务利润丰厚，因此IBM不愿很快推出价格低廉且分散式的计算平台，而当时新一代芯片的诞生已经能够让IBM轻松做到这一点。当上世纪九十年代初这些细分的计算平台如雨后春笋般出现在市场上时，IBM的业务却陷入了崩溃的边缘。IBM的大型计算设备业务的年营收从1990年的130亿美元骤降至1993年的70亿美元，公司蒙受的经济损失累计达160亿美元。郭士纳(Lou Gerstner)于1993年接手IBM成为该公司首席执行官，并被寄希望于带领IBM走出困境。在其出版的《谁说大象不会跳舞》(Who Says Elephants Can’t Dance)一书中，郭士纳写道：“当时只有很少一部分人知道IBM已经接近现金流枯竭的边缘。”为了降低运营成本，郭士纳随后解雇了3.5万名员工。
与第二次相比，第三次业务平台转移则进行得十分顺利。IBM比业内很多竞争对手都提前意识到，计算设备产业很难通过挖掘台式机或大型计算机的内部潜力获得太大发展，而基于庞大数据中心开发出来的服务却能够通过互联网的传递迅速成为业内发展的主流趋势。IBM还预见到，“云计算”将加快“庞大数据”的现身步伐。这些“庞大的电子数据”能够帮助人们更加快速地获得有价值的知识。从2005年开始，IBM就相继斥资140亿美元收购了20多家提供“商业分析”工具的科技企业。
蓝色巨人灵活应变
IBM是如何做到这一点的呢?一直长期关注该公司发展的业内人士给出了相似的答案。曾经出版过《超级企业》(Supercorp)一书的哈佛大学商学院教授罗莎贝丝-莫斯-坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“从一开始，IBM就将自己定位为一家企业，而并不仅仅是一家科技企业。” 坎特利用该书中的部分章节讲述了IBM的非凡能力。市场研究机构Forrester Research首席执行官乔治-科罗尼(George Colony)也表示：“IBM不是一家科技企业，而是一家利用科技解决商业问题的公司。”
甚至在老沃森掌权时代，该公司利用科技解决商业问题的能力就已经得到了体现。1924年，老沃森将公司更名为International Business Machines，因为他发现原有的公司名称太狭隘。他还向研发部门投入巨资，并允许手下的科学家们跳出电子领域的限制而向其他领域拓展。利用其此前在美国国家收银机公司(National Cash Register)工作时积累的丰富经验，老沃森很快在IBM建立起一支训练有素的销售团队，此后不久他又在IBM内部创建了一个服务团队。这两个团队不仅帮助客户更好地使用IBM产品，而且还收集了大量有价值的客户需求信息。到上世纪四十年代末，IBM总结出了一条非常明确的信息：市场上的公司需要更快的计算技术和设备，而电子计算设备则成为这一趋势发展的必然产物。
然而，就在细分计算平台开始涌现的上世纪八十年代，IBM收集信息的渠道却已经遭到严重阻塞。借用曾担任IBM技术战略与创新副总裁爱尔温-伍雷德沃斯基-伯格尔(Irving Wladawsky-Berger) 当时的描述，在大型计算设备领域所取得的巨大成功已经使IBM只关注“公司内部业务”，而无暇顾及外部细分计算平台的快速发展。当时，IBM的内部沟通机制也处于瘫痪状态：公司内部已经俨然变成了各个部门展开乱战的场所，每个部门都只按照各自的运营方式行事，完全不顾及公司的整体战略。同时，IBM还向包括直升机用电子设备和消费者在线服务在内的其他领域进行拓展。
郭士纳在入主后帮助IBM走出困境
凭借着将IBM的原有基因用于开拓全新业务领域的超凡能力，郭士纳在入主后逐步帮助IBM走出了困境。在成为IBM首席执行官之前，郭士纳是RJR纳贝斯克(RJR Nabisco)的董事长兼CEO。纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司，可以说与IT行业风马牛不相及，郭士纳本人也对IT行业知之甚少。
蓝色巨人能够灵活应变，首先仰仗的就是郭士纳拥有的底牌。郭士纳坚信，在细分计算平台纷乱的竞争环境中，该行业内的公司不仅需要适用的开发工具，而且还急需来自值得信赖的专业咨询机构的建议。因此，他将当时分属于销售部门和硬件部门的IBM服务团队和软件业务转变成各自独立的业务部门。从此，以前主营大型计算机销售的IBM呈现出全新的勃勃生机。IBM全球高级副总裁兼软件业务主管史蒂夫-米尔斯(Steve Mills)表示，IBM成功的关键就在于为客户提供了垃圾邮件的管理服务。IBM软件业务的年营收已经达到225亿美元，仅次于全球第二大软件企业甲骨文的软件业务年营收水平。
郭士纳以及2002年继任IBM首席执行官的彭明盛(Sam Palmisano)所采取的一些无形措施也同样避免了该公司重蹈以往的覆辙。其首要目的就是要让IBM与客户保持密切的联系。今天，IBM获得客户信息的主要渠道就是通过该公司庞大的服务部门。目前，IBM的全球员工总数接近42.7万人，而服务部门员工的比例已经超过半数。负责IBM北美业务的总经理布里奇特-范-克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM的服务部门还经常与客户一道“共同开发”产品。
第二步：IBM开始变得越来越具有开放性，公司内部的等级制度也变得越来越模糊。据说，IBM的“智慧地球(Smarter Planet)”概念就始于该公司的一个在线头脑风暴讨论环节，IBM欢迎其所有员工、有时甚至包括员工家属参与到这一集体讨论中为该公司献计献策。与此前IBM制造、销售然后刻意保护其自有技术形成鲜明对比的是，重生的IBM则坚持开放的行业标准和开源软件。此举使IBM的服务部门重新焕发了勃勃生机。
第三步：蓝色巨人尽力做到让其多达3000人的研发部门所设计出的产品能够与公司业务保持密切联系。IBM经常把研发人员安排进服务部门的各个团队之中，以使他们获得更多的实践经验。有时候，这些研发人员还与客户合作开发产品。IBM服务研发部门副总裁罗伯特-莫里斯(Robert Morris)表示，公司还时常引导研发人员继续向前看。莫里斯帮助IBM设计了公司研发战略。每年，研发人员还必须提交一份《全球技术展望(Global Technology Outlook)》报告，该报告旨在提前发现全球主要的技术流行趋势。
第四步：IBM再也不是分散在全美各地独立运营附属机构的集合体，而成为一家真正的全球性一体化公司。服务部门团队开发出的软件知识产权代码得以分享，这些代码被放入IBM一个名为“资产中心”(AssetHub)的内部网站中，并按照技术类别被划分到17个不同产业当中。IBM的员工也被培训成能够适应世界各地的工作环境，并能够达到虚拟团队的工作需求。每年都有约500名员工自愿报名参与IBM的“全球志愿者服务队 (Corporate Service Corps)”项目，该项目旨在培养员工领导技能的同时，帮助解决新兴市场面临的社会和经济挑战。例如，为帮助巴西里约热内卢市兑现2016年奥运会的承诺，该项目的员工就曾经帮助该市政府找到了使用可循环科技的最佳方案。
IBM抵御风险的最后一道屏障就是公司的财务规划。该公司一直坚持的一条原则就是：放弃那些即将市场化以及不再为公司带来丰厚利润率的业务部门。这也是为什么IBM从1999年至今已经将包括个人电脑和打印机在内的接近半数的旗下业务进行出售的原因。同样在这一原则的指导下，IBM于2002年以39亿美元的价格成功收购了世界知名会计师事务所普华永道 (PricewaterhouseCoopers, PWC)旗下的咨询部门，从而开拓了IBM的战略服务市场。
IBM还为其投资者提供了明确的财务“路线图”，并让后者及时了解该公司下一个五年计划的盈利预期以及实现这一预期的途径。截至2015年，IBM希望将其每股收益提高近一倍至20美元。IBM首席财务官马克-洛克里奇(Mark Loughridge)表示，在上世纪九十年代初与破产擦肩而过之后，财务“路线图”帮助IBM“保持住了相同的业务活跃度”。洛克里奇还称：“如果你询问IBM任何一位高管关于公司2015年财务路线图的情况，他们会马上告诉你他们各自分管的业务是如何与公司长远目标实现共同向前发展的。”
掌控自身命运
经历了长达100年的发展，目前的IBM完全将命运掌握在自己的手中。回顾IBM的发展史，我们同样可以看到，业务束缚和管理人才的大规模涌现伴随着该公司一步步走到今天。在创业初期，作为复杂大型计算机的生产商，IBM别无选择，只能向其客户解释产品的优越性能并及时了解客户的不同需求。在这一过程中，IBM也与客户和供货商建立起了非常密切的关系。
随着时间的推移，这些建立起来的客户关系成为IBM最重要的平台以及该公司永葆青春的秘密所在。老沃森坚持把IBM随后的产品称之为电子“计算机器”，IBM的客户也非常乐于购买这些产品。现在，这些客户还乐于让IBM服务部门给予他们更多关于如何组织好业务运营的建议。
市场研究机构Gartner副总裁兼著名分析师卡尔-克劳奇(Carl Claunch)指出，人际关系平台也拥有其致命弱点：维持和拓展这一平台的成本十分昂贵。但同时也意味着，其他想复制或侵入这一平台的竞争对手需要付出更加昂贵的代价。鉴于这一领域的复杂性以及其所处的数字化程度，IBM业已搭建起的人际关系平台不会在短期内倒塌，但也不足以再支撑一个世纪。
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