多组织协同:用友U9为美心开启智慧大门

通过实施信息化，美心集团在门业成功实现了集中统一的采购，仅此一项就节约了1%的开支；如果全面实施信息化，按营业额25亿元估算，美心每年可降低成本约2500万元。

美心集团与用友集团共同携手的信息化项目所取得的成功，不仅在帮助企业安然度过金融危机中起到了一定的作用，也使得美心经受住了去年火爆的房地产市场需求的考验。

美心集团的信息化建设与一个偶然的订单交货延误事故密不可分，公司副总裁卢晓庆对记者讲述了这样一个故事：

2002年11月，美心海外业务部获得了一份来自西非国家的1000扇部落门的定单。按常规签订的合同是15天内从国内海关启运，27天抵达。在生产过程中，美心突然发现一个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门反馈到采购部门再到财务部门，手续完备后采购运输回来时，已经是21天以后的事情。西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮：“用导弹运也得按时交货，不然贵公司要赔偿一切损失！”

美心公司赔偿了一切损失，并且痛心疾首。“并不是因为这笔赔款，而是信誉受到了损坏。”卢晓庆回忆说：“之后我们当即决定启动企业信息化管理系统ERP。”

彼时美心集团其实已经具备了一定的信息化基础：一是外购了当地一家软件公司提供的销售管理模块，并实施了财务系统和库存管理。但是部门之间的协同运作无法实现。尽管高层加强了对信息化工作的重视程度以及在人力、物力和财力上的支持，但信息化只能一步步来提升。
   
美心集团CIO何云芬回顾了公司的信息化之路。

美心信息化的建设过程

早在2000年，美心集团就开始了信息化的建设。

1. 前期信息化基础

2000年～2006年间被认为是美心信息化建设的第一阶段。除了上述两个信息化基础之外，2004年，美心还自主研发了人事管理系统并投入运行，初步解决了员工档案、组织架构与考勤的管理（虽然功能还不够强大）；2004年下半年自主研发了简单的OA系统并实施了采购、库存管理和主生产计划管理，随后又自主研发了公文管理系统。公司还采用了欧特克的二维设计软件。

此期间的特点是以自主研发为主、外供为辅。由于开发力量薄弱，各种系统跟不上企业业务的快速发展，性能和技术能力无法满足大规模应用。

第二阶段，2006年～2008间，美心引进并实施了车间管理系统、条码管理系统和车间作业管理系统，并对它们进行了深入研究和优化应用。条码系统在生产现场的运用效果仍然非常好，同时为采购模块自主开发的采购询比价系统成效也比较明显。

美心引进的立体仓库系统和PDM系统也先后于2007年和2008年底投入正式运行。2008年，美心在整个集团重新实施了一套先进的OA系统，真正做到了无纸化办公，提高了工作效率。

虽然信息化建设已经取得了初步的成就，但是软件系统及供应商过多，而且都是部门级应用，系统之间没有接口，软件难以升级，信息也无法实现集中和统一。一大批困扰企业管理层及业务层的问题逐渐暴露出来。

2. 五大困扰及信息化的五大需求

据介绍，美心集团当时面临五大困扰，同时对信息化提出了五大需求。

一是美心经销商的销售订单直接通过传真或者电话记录，由公司内部的营销部门专门配备大量业务员录入销售数据，工作量大且频频出错；美心需要建立经销商门户，让经销商自己提交需求信息，实现网上订货、自由选配和订单执行跟踪。

二是公司的计划是由各个分厂自己下达，另外工厂还有委外生产，因此各种违纪现象非常严重，而且库房经常差量；美心希望制造总厂集中下达生产计划，各个分厂负责执行生产计划，实现多工厂生产计划协同，委外结算在供需以外完成。

三是各个分厂独立采购，生产成本难以管控；美心希望建成总厂集中采购系统，实现以订单为核心的多组织供应链协同。

四是公司机构复杂，组织较多，按照门业就有五个核算组织，并且核算组织跟工厂不是一对一的方式；希望实现财务集中管控的功能。

五是应用效果非常好的条码系统是一个独立的系统；美心希望保留现有条码系统，并实现与信息化平台的无缝集成。

深化信息化应用

为了打破财务、采购、库房、生产、销售之间的信息孤岛，构建美心动态平衡的制造系统，实现集中统一的管控目标，美心集团决定再次大规模建设信息化。从2009年开始，美心集团的信息化进入了第三个阶段。

当时，公司面临着两种选择，一是选择国外某著名软件公司的EAI解决方案，提供集成的工具，以中间件的方式来消除信息孤岛，此举既可保护之前在信息化建设上的投资并可延续原有的使用习惯，但各个系统都要进行修改，软件开发全部由美心实现，不仅工作量很大，对软件研发人员要求很高，而且需要3～5年的时间。最终美心放弃了这个方案，计划选择一个合适的平台，设想把所有的系统和信息统一到这个平台上。结合门类的特点，市场上是否存在有合适的解决方案，又让美心人心里没有底。

从美心集团的基本情况来看：美心集团发展多元经济，以门业为主，房地产、酒店、旅游、广告等其他产业为辅；拥有全资公司13家、控股公司5家、参股公司一家。由于各个行业特点不同，管理的重点和难点以及信息化的实施过程都不一样。

比如建筑行业，门业产品的标准化程度很低，全世界都没有统一的尺寸规格，因此产品的个性化非常强；其次，门业生产工艺复杂多变，仅美心的方向花型整合起来就达到了上万种；第三，门业产品主要是通过经销商销售给最终用户，经销商数量巨大，订货非常频繁和密集。

在进行了深入沟通和了解后，美心发现几乎所有的ERP厂商都不能完全满足企业的需求，最后获悉用友有一套以UAP平台为基础的U9产品，该产品除了提供一套整体的解决方案，还支持集中式进入，从根本上解决了数据一致的问题。

但是，如何驾驭这样一个崭新的技术和模式，让开发能力薄弱的美心再次犯了难。用友对美心的工程师进行了反复培训和指导，使他们不仅熟练了基本操作，而且掌握了二次开发的能力，彻底打消了美心的顾虑。

建成动态平衡的柔性制造系统
 
基于用友的ERP业务流程和业务协同管理系统，美心建立了包括经销商门户、基础数据、销售管理、计划管理、采购管理、生产管理、仓库管理、结算发票管理、应收应付管理、总账管理以及成本管理、全面质量管理和全面预算在内的统一集中的信息管理系统。

在架构建设方面，基于UAP基础平台的标准产品部分，美心还定制开发了如下系统，并实现了ERP与现有条码系统、立体仓库以及PDM等各系统的集成。

1.全新销售平台选配

由于每个客户的需求都不一样，比如门的规格、尺寸、表面花型、颜色、锁都不一样，客户选配之后，计算机按照选配的结果自动计算最终的经销价格，选配的结果直接影响到生产过程中的材料准备以及部件的生产；选配的过程中，选配件自身存在约束关系，例如方向选择了“左开”，那么铰链、锁体、把手等必须只能用左方向的。选配审核后，系统根据选配结果自动生成备料表。

2. 网上订单系统的建成

美心经销商的管理模式是按产品系列设置不同的营销公司，包括防盗门营销公司、防火门营销公司、室内门营销公司，各营销公司按片区设置不同的科室。防盗门、防火门可以形成批量，但是室内门几乎一个产品就是一个独立的配置，每个科室每月超过1800张的订单，每个门都需要单独配置下单，因此销售部门的录单工作量很大。

经销商平台建成后，经销商实现了网上下单，还可以自主查询订单的执行进度，并且使交货周期提前了2～3天。

3. 二次信用控制的建设

美心采取按单生产的方式，要求经销商预付30%货款，因此在系统里设置了二次信用控制：销售部门在订单审核时，检查预收款到账后才可以开工；只有在货款完全到账以后才予以发货。美心多个单位的资金及财务业务，由集团财务部统一管理，从而彻底杜绝了管理漏洞。

4. 与条码系统的整合

ERP与条码系统的整合特别值得一提。现在，条码系统首先读取来自ERP的生产订单形成工序的分工生产计划；在工序完工入库扫描后，系统推式生成完工报告；条码系统读取销售发运计划信息后生成成品发货的条码，成品出库时扫描后自动推形式生成发货单。

此外，ERP与MES的集成也很快要实现。

可以说，在第三阶段的信息化建设中，用友为美心集团初步打造了一个动态平衡的柔性制造系统。

成效分析与未来规划

谈到信息化的效果，卢晓庆风趣地告诉记者，如今工人踩一下冲床，整个企业的数据就会发生“抖动”；销售部门每键入一扇门的定单，整个企业的生产计划就会立即发生变化；领导随时随地敲敲键盘，就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。

“如果某个零部件库存计划是50～100件，当这个数字变成49或者101时，系统立即会报警。” 卢晓庆说：“有了信息化的帮助，美心再也不会发生类似西非那样的意外了。”

美心成功实现了集中统一的采购，仅此一项就可节约1%的开支。如果全面实施信息化，按集团年营业额25亿元估算，美心每年可降低成本约2500万元（这是数倍于信息化投入的数倍数字）。更重要的是美心对信息化的认知水平得到大大提升。卢晓庆认为，信息化等于能源综合利用。他解释说：“信息化带来了隐性的节约—-减少了资源的浪费，提高了效益，为促进低碳经济起到了很大的推动作用。”

美心虽然是行业内最早全面实施信息化且应用层次较高的企业，但美心集团CIO何云芬表示，美心的信息化之路还很长，接下来要对现有系统进行评估，然后进行改进并扩展其他应用系统。“虽然公司的制造单元信息化比较成熟，但是旅游和地产方面的信息化几乎是零。” 何云芬说：“未来我们将加强集团管控，建立旅游、地产等多元产业的信息平台，增加美心二次开发团队的能力，实现知识转移，构建美心个性化的信息系统；其他应用系统在ERP平台上扩展时要遵守美心的规范、标准和对应工作流程，加强信息化工作的统一管理，构建美心集成统一信息化平台。”

何云芬相信，随着信息化持续深入，美心将构建覆盖集团经营全过程的动态制造系统，实现物流、价值流、资金流、信息流的有效统一。可以说，是信息化帮助美心开启了一扇智慧的窗口。美心集团的初步成功也打造了多组织协同下的大规模定制化生产的又一个成功案例。

何云芬的感悟

美心集团的CIO何云芬在信息化建设过程中积累了丰富的经验。她认为：

1. 信息化成败的关键之一是执行力的落实。

2. ERP的实施是一项管理改造流程，而不仅仅是IT技术的工作。作为一家针对门的特殊企业，美心必须二次开发，就必须培养一支优秀的、善于学习的开发团队。

3．开展信息化工作，要有一个好的平台、一家好的合作伙伴。双方相团队在项目实施过程中既要分工要明确，又要密切合作。

4. 美心的业务美心最了解。所以培养既懂信息化、又了解美心生产流程并且拥有良好沟通和协调能力的业务骨干非常重要。

5. 要改变观念。信息系统功能运用都需要一个统一的先进架构的平台来进行和功能体系的整合和协调以支撑整个业务的一体化运用，绝不能头疼医头、脚疼医脚。

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