信息化建设三管齐下：从沟通、工具到协同

“青青子衿，悠悠我心，但为君故，沈吟至今”，“老骥伏枥，志在千里，烈士暮年，壮心不已”？?面对着激昂澎湃、如数家珍般朗诵曹操诗词的中铁物资 集团公司(以下简称“中铁物资”)办公室副主任孟浩雅，很难想象这是一位工科出身的企业领导。而当2004年孟浩雅从中国铁建旗下子公司中铁建设集团调到 中铁物资时，又似乎注定了这位中国古典主义文化爱好者要与IT结下不解之缘。

彼时的孟浩雅主要负责物资管理、成本核算、计划统计等工作，而当时中铁物资还没有一个专门负责信息化的机构，只存在一个叫做“资源信息管理部”的部门，孟浩雅的职责有两个：一是负责资源管理，即钢轨贸易；另一个是信息化。

源于在项目管理中物资管理领域的多年工作经验和心得，孟浩雅经常要和计算机、信息系统打交道，从而促使他有意无意地思考起“信息化与管理”的问 题。孟浩雅认为，信息化本身就是在做管理，其本质是实现企业战略和管理目标，而管理又分为三个层次，即沟通层面、工具层面和协同层面三大块，信息化要对企 业管理提供有效支撑，进而达到优化管理流程的目的，就必须在管理的这三个层面下功夫，“三管齐下”。

沟通要实现信息有效真实流通，工具要解决怎样高效开展业务的问题，协同要实现相互配合与协作。基于这样的理念，孟浩雅为中铁物资信息化架构规划了三大逻辑平台，即以UC为核心的沟通平台、以ERP为核心的专属业务平台和以门户Portal为核心的协同平台。

在孟浩雅看来，一个大集团要做信息化建设，沟通平台是必须首先考虑的，因为沟通是企业中仅次于财务系统的第二个重要的环节，没有沟通就无法实现管理和控制。因而早在2007年，中铁物资就实现了统一通信，确保公司内部的沟通不受时空限制、顺畅无阻。

为此，2004年底，孟浩雅调到中铁物资的第一项任务就是建设企业物理网络，以保证安全互联。然后是建设UC系统，视频、音频、邮件和短消息等 一系列系统，在帮助企业减少成本开支的同时提高了员工满意度，树立了企业形象。据孟浩雅介绍，采用了新的VOIP语音系统以后，企业成本仅电话费就节省了 50%。

沟通平台完成之后，接下来就该解决工具层面的问题了，即孟浩雅所说的专属业务平台。之所以称为“专属业务平台”，因为其区别于沟通和协同平台的 使用广泛性，专属业务平台只会涉及到专门部门和专门人员。比如，只要是一个企业中的自然人，肯定会需要沟通和协同，而财务、人力资源等系统，只需要专业的 财务、人力资源管理人员来做而不需要所有人都去做，普通员工只需要读取、共享其中的资源。

“专属业务平台其实就是ERP。”孟浩雅解释，“ERP解决的是企业纵向问题，协同平台是横向的，而沟通平台的作用则是将纵向与横向相融合。”

ERP推倒重来

实际上，2004年孟浩雅调任中铁物资时，中铁物资就在使用一套ERP系统。这套被称为物流ERP的系统已经应用多年，使中铁物资的业务具备了初步的信息化、标准化和规范化，起到了一定的积极作用，但是随着企业的不断发展壮大，其不可弥补的弱点也日益暴露。

这套系统在业务运行过程中会出现数据湮灭现象，录进去的数据在界面根本没有显示，但是打开数据库，它又是存在的，所以只能通过数据库才能使用。 此外，提供该软件的企业已经倒闭，软件后续研发和服务也就彻底不存在了。“该软件本身访问层和数据库等技术架构的问题，导致严重的危害，而且无法承载大量 用户的并发使用。”孟浩雅介绍，即使这样他们依然断断续续地用到了2008年底。

“当时我跟公司高层领导说，这个软件不能再使用下去了。”孟浩雅表示，“它的最大问题是我们要适应它，而它无法适应我们的流程。”并且，由于业 务量的与日俱增，各子公司对该软件已经怨声载道，很多业务程序无法正常运行。而且当时这套物流ERP软件只涉及到中铁物资总部和三个子公司，它也不是真正 意义上的ERP，各子公司业务都是独立的，业务与财务脱节现象严重，对账、库存等甚是困难。

“这套物流ERP软件建设之初投资不多，好处就是让企业员工学会借助信息系统来开展业务，可以称得上是中铁物资推动IT与业务融合的第一次尝试。”孟浩雅坦言。

焕然一新

2009年1月，中铁物资ERP系统选型调研工作正式展开。与此同时，中铁物资已经组建了一个专门负责企业信息化建设的新部门——网络信息中 心，它是为应对集团在信息化建设方面的新需求，于2007年在办公室下面专设的一个科级单位。作为办公室副主任的孟浩雅就责无旁贷地担起了网络信心中心主 任的职责。此时的ERP建设，已经由网络信息中心全权承担起来。

在业务部门和网络信息中心的层层评估之下，2009年1月中旬最终确定了中铁物资ERP供应商。

孟浩雅认为，选择企业的高端管理软件，一定要看历史，管理的内涵是需要历史积淀的，不可能新出来一款软件，马上就包含了优质的管理理念。此外， 更需要考察软件是否适合企业自身发展，与企业是否相得益彰。“我们领导曾经说了一句话，一个企业的发展并不在于一时的辉煌，而在于是否选择了适合它发展的 道路和战略。”孟浩雅说，“我认为选择软件也是一样的，我们要选择适合自己的，还要规避风险。”因而从本地化服务和规避风险等角度综合考虑，中铁物资最终 选择了国产品牌的软件。

2009年2月2日，春节长假后的第二个工作日，中铁物资开始ERP系统标准功能培训。这也成为了孟浩雅在ERP建设过程中印象最为深刻的过程。

这项培训由孟浩雅牵头发起，包括业务、财务等在内100多名人员参与了为期两周的标准化培训。集团总会计师李锦云，集团“业务ERP 项目”推动领导小组组长、副总会计师果秀娟等悉数参加了会议。果秀娟甚至强调：“集团ERP项目必须准时上线，希望各单位人员都要顾全大局，积极配合；考 试不合格者，将不能参与集团ERP项目的实施。”

孟浩雅回忆，当时因为视频会议系统还没有建好，为了保证培训效果，集团特意将所有相关的业务人员都集中到集团总部，进行集中培训。

孟浩雅认为，系统实施过程中不仅仅要对操作用户进行使用培训，还要把系统的管理思想传输给使用者，让用户不但会做，还要知道为什么这样做，进而发现更多的问题，及时解决问题，使软件的利用率大大提高。

培训课程从上午8点半一直延续到晚上，学员们既要掌握软件中各管理模块的操作，又要结合本单位业务实际，对现有业务流程与ERP标准流程进行差异性分析讨论，拟定本单位的业务流程，编制本单位的ERP操作手册，以及对本单位ERP操作人员进行培训和指导。

“当时我的团队是4个人，从硬件准备、评估、测试、实施、部署、上线，到最后的培训，工作量非常大。”所以孟浩雅坦言，基础资料整理和数据录入成了对实施队伍继培训之后的又一大考验。

由于业务人员长期手工做账，很多业务的基础账比如发货、开票等工作模糊不清，跟财务也对不上账，基础账一旦错了，就导致后续账面全部出错，“这是中间出现的一个很大问题”。

另外就是业务流程的梳理。ERP软件肯定要对管理流程做出修订和整理，孟浩雅表示，这个过程也是很痛苦的。中铁物资产值从2003年的5亿元飙 升到2009年的150亿元，企业人员基本上没有变动，这就出现了业务流程控制点的空白。软件系统要分岗位、分角色，可是企业的很多业务流程可能从头到尾 都是一个人在做，因而没办法实现流程节点控制。“在之前，我们对于管理的控制是有一定欠缺的。”

2009年3月和4月，主要是做业务流程拟定、各项基本数据搜集整理、各项基本资料输入等工作。2009年6月至12月，下属子公司和各功能模块开始分批次上线。

成长的烦恼

孟浩雅把中铁物资的信息化建设分成三大周期，分别是建设期、成长期和成熟期。建设期是解决从无到有问题，成长期是优化过程，成熟期则上升到创新 阶段和系统运维。ERP项目包括采购、销售、库存、仓储和资讯中心多个模块，涉及到财务部、物流事业部、铁路事业部、部管物资事业部、石化产品事业部、国 际贸易部、各驻钢办以及各下属分子公司，总投入在200万元左右。

这在孟浩雅看来，对于一个营业额上百亿元的大企业，200万元的信息化投入并不算高。这与孟浩雅的信息化建设理念也是分不开的，即速赢、长效、 低成本和低风险。ERP的实施将整个集团公司上上下下的财务数据、物资数据、项目执行状况、采购供应状况等都精细化地展现出来，打通了过去财务和业务、业 务和物资、总部与各地等各体系之间的信息孤岛，能够清晰、真实、实时地反映公司状况。

但是孟浩雅也并不讳言依然存在的问题，“软件系统在公司管理的适应度上还存在问题，需要进一步解决。”中铁物资从2009年2月5日到2009年底，所有主营业务和财务基本上已经完成系统建设，但是“依然觉得与管理需求存在差距”。

各子公司上了ERP之后，本来是希望看到决策更容易了，但是由于不熟练，仍然觉得软件操作有些复杂，尽管做了很多培训沟通，出了操作手册，但还 是不够，“这说明，软件需要跟Portal进行整合。”孟浩雅表示，比如，使用BI商业智能软件，把业务中的数据以更直观、更容易理解的形式展现出来。 “现在这个软件在对领导决策的支持等方面尚有欠缺。

而这些也正是孟浩雅和他的团队接下来要做的工作：用BI来展现ERP中的数据分析、整合和集中化测试，把数据以直观形式展示出来，比如做成报表，以便更好地支持领导决策和企业管理。

“找到管理和战略实施的本质和目的，再设定思路，不能跟着感觉走。我希望走一条速赢、长效、高起点、高标准、低成本、低风险的信息化之路。”孟浩雅说。

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