浙江大学二院许杰谈信息技术服务助力医院数字化改革

9月21日，由百易传媒（DOIT）主办的“2022医疗行业应用创新线上高峰论坛”在线上举行。浙江大学二院IT中心主任许杰 以“信息技术服务助力医院数字化改革为题，发表主旨演讲。

以下内容根据速记整理而成，未经本人审定。

许杰：大家好，我是浙江大学二院IT中心的许杰，今天很荣幸能够和大家来做一个分享，我要和大家分享的题目是《信息技术服务助力医院数字化改革》。

我在医院从事信息化工作已经很多年，如果现在要用一个词来概括我所做的工作，最恰当的应该就是“信息技术服务”，特别是“服务”这两个字越来越让我感觉到它越来越注重广度、深度和内涵，是没有边界的，只有持续不断的去努力才可能达到医院对的期望和要求。另外，现在很多医院都在大力推进数字化改革，这对信息技术服务的能力提出了更高的要求，但同时它也是一个机遇。相信信息技术服务必然将发挥越来越重要的作用。

所以今天我想跟大家分享一下我的一些思考和我们的一些实践。不对的地方也希望能得到大家的批评指正。

为了让大家了解我们信息技术服务的背景，我简单介绍一下我们浙江大学二医院。

我们医院这些年的影响力一直持续增长，特别是最近三年连续获得了全国三级公立医院绩效考核前十的名次，这是非常不容易的。另外在复旦版中国医院排行榜上最新的排名是第16位，全国专科排名前五，数量领先；科研实力也持续在提升，去年今年均排名第二，但项目数又创新高，达到了185项，医疗效率和医疗业务量在全国排名靠前，门急诊人次、出入院人次等等都是非常高的水平，平均住院日也降到了4.74天的新低。

这张图是我们的现状和我们规划的一个蓝图。现在一体化管理的三级管理医院的院区有五个，解放路院区、滨江院区、城东院区、博奥院区，还有一个二级医院的院区。正在建设的两大院区，包括500亩的萧山院区、380多亩的柯桥院区，还有规划的急诊创伤院区。所以在5年之后我们会是一个非常复杂的多院区的集团化的医院，对信息技术服务能力提出了非常高的要求和挑战。

今天我主要想跟大家分享三方面的内容，首先来介绍对医院信息技术服务体系的理解、做好信息技术服务能带来怎样的价值。最后以信息技术服务里面最重要的数据的能力作为案例来跟大家分享。

医院信息技术服务体系

我画了一张供需联的模型图，想抽象表达一下医院的发展、信息化发展以及它们之间的关系。

在医院发展的框架图里面，其实最重要的是供给端，医院在使命驱动下不断的提升自身的医疗管理、教学、科研等等的能力。以实体医院和互联网医院的形式来连接患者、客户、学生、社会这些群体的需求。在信息化发展的框架图里面，最重要的点是连接端，这个连接端的主体其实就是信息部门，我们要决定应该做什么，不应该做什么，来实现自身的价值。

信息部门自身能力或者资源的限制，所以我们通常需要寻求外部的错位合作，在自身的主导下来获取外部的人力、产品、技术、服务等等资源，最终来满足医院的需求。

所以信息部门应该要持续的打造核心能力，也就是以服务为中心的信息技术服务能力，长期不变的要保证能够提供安全、优质、高效的服务。

这些年来，其实我们的信息技术服务核心能力也是一直在演变和发展。我印象特别深，在过去10年前我们只能够承担执行者的角色，被动的去满足医院发展的要求。因为那个时候团队非常弱小，只能集中能力和资源聚焦在最小单元的核心能力上，比如说硬件的支撑，数据的统计，以及需求的分析处理等等，但是我们并没有轻易的去放弃，而是持续地去强化这些最基本的能力来实现单点破局。

随着能力的持续提升以及团队整个规模的扩大，我们现在正在有意识的开始转变成管理者的角色，希望能够更加主动的参与医院发展的战略决策。原来我们强调个人能力，现在更多的强调团队的分工协作能力，只有这样才能实现自身的以及助推医院的高质量发展。整个团队的思维和认知都在这个能力建设的过程当中得到了很好的提升，同时团队的创新活力也不断的改变我们的工作方式以及提升我们的工作效率，强化我们的工作质量。

随着能力的持续提升以及团队整个规模的扩大，我们现在正在有意识的开始转变成管理者的角色，希望能够更加主动的参与医院发展的战略决策。原来我们强调个人能力，现在更多的强调团队的分工协作能力，只有这样才能实现自身的以及助推医院的高质量发展。整个团队的思维和认知都在这个能力建设的过程当中得到了很好的提升，同时团队的创新活力也不断的改变我们的工作方式以及提升我们的工作效率，强化我们的工作质量。

我做了一个能力的映射对比。

可以看到，原来比较简单的这些核心能力正在演变成比较全面和高质的核心能力。

1)关于医院数字化改革和数字化人才

关于医院数字化改革和数字化人才的话题我想大家应该不陌生了。

数字化显然并不等于信息化，简单做一个对比。我认为信息化侧重于建设和使用，比如说从无到有建设一个系统和功能，它的重点是功能。而数字化侧重于治理与智能，比如说我们对数据，对流程，对制度规范的治理，以及我们对数据进行统计分析和利用，来帮助我们做智能的辅助决策。这里面重点就是数据。

另外我们看一下可能并不是那么权威的定义。数字化改革是指利用数字化的技术来推动企业组织采取变革措施，转变业务模式、组织架构和企业文化。而数字化人才是指具备较高的数字化素养，有效的掌握数字化相关专业能力，并将这种能力应用于工作场景，从而产生显著改革成效的相关人才。数字化人才一般是指具有复合型的技能特征，通俗的说就是数字化人才一般既懂技术又懂业务，还要懂管理。

这样的数字化人才无论是在行业里还是在医院内部，其实都是凤毛麟角，可遇不可求的。

数字化改革和数字化人才之间到底是什么样的关系，是不是只有拥有数字化人才才能有效的进行数字化改革？没有数字化人才的时候，数字化改革又怎么来进行？我想这是接下来一定要花大力气去研究和探讨的一个重要的课题。

在整个医院严重缺乏数字化人才的大背景下，我们应该要采取有效的措施来推进医院的数字化改革。

如果把医院里所有的人员归纳抽象成三种角色的话，我想应该是技术角色、业务角色和管理角色。信息部门应该就是技术角色，可以为业务提供很好的提质增效维稳能力，当然，如果精通业务，又具备一定的管理思路，我们就可以成长为管理角色。另外，非常出色的业务骨干，如果具备业务抽象能力，又具备一定的管理思路的话，就可以成长为管理角色。非常优秀的管理人员，如果具备数字化思维，懂技术，懂业务，可以能够提出非常好的数字化需求，能够具备非常好的需求分析设计能力，来引导技术。

这就是我们一个业务管理技术多角色联动的闭环协同体系，这样的体系其实非常重要。

通过这样一个协同的联动，就可以在医院内部孵化出兼具技术、业务和管理的数字化人才。这可能需要一定的天赋，并不是所有人都具备这样的天赋。但是通过这样的协同和联动，就有可能就可以形成一种虚拟的数字化人才，让这种体系来帮助我们推进数字化改革。

我想这可能是我们来应对数字化人才缺乏的一种比较有效的建设路径。

2)信息技术服务

下面我们来谈谈信息技术服务。

首先要关注一下供给要素，包括服务范围、服务方式、服务质量、服务效率。大家经常会碰到相同的痛点，包括我们作为供方往往力不从心，需方希望过高，供需双方缺乏共识，导致服务满意度不佳。

每家医院都有自己的个性化情况，都有自己能力和资源的瓶颈，不可能让所有的用户对所有的工作都满意，但是应该要建立一套规范的信息技术服务体系来保证安全，来规范行为，来保证质量以及提高效率。同时需要强调的是，要对自己要有足够的耐心，需要让自己经历一个由小到大、由弱到强的过程。绝对不可以急于求成，因为所有的成绩都不是可以一蹴而就来获得的。

3)信息技术服务的核心能力要素

有非常关键的四个方面。

首先要确保我们的人员具备一定的素质，应该有岗位的布局。第二，应该对所有的资源进行合理的配制，可能需要采购一些外包服务，可能需要采购一些信息化的工具。另外，需要对我们的过程来进行数字化的设计，确保所有的工作都是流程化的。非常关键的一点，是要对我们的流程进行掌控，因为只有有质量的过程才能带来比较好的结果。最后要掌控一些我们应该具备的核心的技术能力，才有一定的话语权。

在信息技术服务服务的过程当中有三个很重要的坚持。首先是坚持主导思维，我总结了四个我认为比较重要的内容。

第一点，要主导需求，必须要具备对需求精准分析和合理设计的能力，只有这样才能够真正的掌控需求的话语权。因为在数字化改革的过程当中，我们需要具备数字化思维，提得出需求清单。

第二点，要主导数据，我们知道数据已经是数字化医院以及数字化改革当中非常重要的一个因素和资产，应该要努力的去争取搭建数据平台，能够提供数据服务，让自己真正的成为实质意义上的大数据中心，提高我们的地位和影响力。

第三点，要主导开发，我们要争取建立开发团队，争取合作开发的机会。现在的开发已经不仅仅是传统意义上的持续开发，可能也包括业务逻辑开发、数据开发等等，因为现在医院的创新性和引领性很多时候是要靠量身定制的能力去实现的。

第四点，应该能够主导安全。在医院的数字化改革的过程当中，只有安全才能够让我们走的更远。所以我们应该建立符合医院实际情况的网格化的防御和监管体系。在我的团队当中有一句不成文的规定，“安全第一、质量第二、效率第三”。如果我们做任何一件事情，不能保证它的安全的话，就会把这件事情暂时的搁置，直到它确保能够满足安全性的要求才会进一步的往下推动。

①信息技术服务要坚持角色分工

目前我们已经形成了从院区主管到二线，再到一线这样一个分层分岗的协同工作机制。多院区的因素以及小团队因素，其实每一个岗位都都对应着不同分工的多个成员。因此我们在岗位之上又新增了一个角色的概念，也意味着每个角色都对应着相同岗位却分工不同的多个成员。在多院区一体化管理的机制下，我们可以更好的实现类似于AB角和轮岗之类的工作协同，同时也能更好的来应对数字化改革的复杂的挑战。

②信息技术服务坚持数字流程

这块内容在我心目中是真正能够反映信息技术服务核心能力的重要依据。我们从2013年开始探索雏形，2017年基于现有平台不断的完善改进，逐步把IT服务和管理的工作流程实现了流程化和数据化。不仅解决了信息技术服务的沟通和审批问题，在数字化改革的过程当中，解决了多部门的协作和沟通的问题。

可以看到，非IT中心部门参与发起的流程记录占比达到了32%。也就是非常多的业务和管理部门开始通过我们设计的信息技术服务流程来参与数字化的改革工作，来和IT部门进行联动。这也就是我们前面说的通过这样的协同机制能够很好的来培养数字化的思维和数字化的能力。

很重要的一点是，所有的信息技术服务的流程都是活的，是可以根据我们的思维灵活的去流动的。任何一个数字化的工作、流程都可以进行拆解。就像我们的信息技术服务一样也可以拆解，进行一个重新的组合。这样可以把一个复杂的闭环的流程解构成一个相对简单的流程，这些流程都可以作为新员工或者是一个新同事学习的材料，并且所有的流程都是实际可以执行的，在实践过程当中也是可以去优化的。这是数字流程给数字化改革带来的重要的价值。

③信息技术服务坚持角色分工

目前我们已经形成了从院区主管到二线，再到一线这样一个分层分岗的协同工作机制。多院区的因素以及小团队因素，其实每一个岗位都都对应着不同分工的多个成员。因此我们在岗位之上又新增了一个角色的概念，也意味着每个角色都对应着相同岗位却分工不同的多个成员。在多院区一体化管理的机制下，我们可以更好的实现类似于AB角和轮岗之类的工作协同，同时也能更好的来应对数字化改革的复杂的挑战。

④信息技术服务坚持数字流程

这块内容在我心目中是真正能够反映信息技术服务核心能力的重要依据。我们从2013年开始探索雏形，2017年基于现有平台不断的完善改进，逐步把IT服务和管理的工作流程实现了流程化和数据化。不仅解决了信息技术服务的沟通和审批问题，在数字化改革的过程当中，解决了多部门的协作和沟通的问题。

可以看到，非IT中心部门参与发起的流程记录占比达到了32%。也就是非常多的业务和管理部门开始通过我们设计的信息技术服务流程来参与数字化的改革工作，来和IT部门进行联动。这也就是我们前面说的通过这样的协同机制能够很好的来培养数字化的思维和数字化的能力。

3)推行信息技术服务精益模式

很重要的一点是，所有的信息技术服务的流程都是活的，是可以根据我们的思维灵活的去流动的。任何一个数字化的工作、流程都可以进行拆解。就像我们的信息技术服务一样也可以拆解，进行一个重新的组合。这样可以把一个复杂的闭环的流程解构成一个相对简单的流程，这些流程都可以作为新员工或者是一个新同事学习的材料，并且所有的流程都是实际可以执行的，在实践过程当中也是可以去优化的。这是数字流程给数字化改革带来的重要的价值。

医院信息技术服务产生的价值

从CHIMA发布的《中国医院信息化状况调查报告》2019-2020年的数据，可以看到，医院门诊总人次在300万以上的医院数量以及医院信息部门全职员工数在26人以上的三级医院的数量和它的占比，对比我们医院的情况，可以看到IT的人员还是相对比较少的，从2018年之后我们才相应的因为院区的扩张等等，才相应的提升了人员的数量。这也是我们信息技术服务所带来的附带的价值，因为我们充分的支撑了医院的发展，同时医院也看到了我们工作的重要性，所以才在“量”和“质”上面都得到双提升。在质量上提升主要是我们在新招聘人员的学历上面以及他的基础背景上面都发现有比较明显的好转。

在医院的信息安全管理上，我们也发现更多的是要依赖于管理，所以信息安全管理是一个涉及资源和管理的复杂系统性问题，“三分技术和七分管理”永远是真理。

针对这样的状况，我想更多的是要体现在人员、技术、流程和资源的一个综合的支撑上。这样也有助于去构建全套的信息技术服务的安全运维体系。这个体系非常复杂，涵盖到整个医院所有信息技术服务工作的方方面面。

我只能够在这里做一个简单的概括：通过架构的保障以及权限的管控，运维的规范和监测预警来实现这样的体系运作。这里面要用到很多的信息技术服务相关的工具，相关的外包资源，还有相关的一些管理的流程等，包括人员、岗位，这在前面就已经做了介绍。

此外，还应该借助信息技术服务开展团队融合的协同安全运维模式。

在现有大型的三甲医院的工作环境当中，医院自身的团队已经不能够独立的支撑整个医院的信息化运维，更多的是依赖于医院的技术团队，包括医院可以涉及到多角色、多岗位的综合团队，每个团队都会负责相应的工作的分工。这种不同技术背景、不同资源、不同的团队来进行共同的合作，包括终端运维，包括网络和数据库运维，还包括运维监测，包括威胁监测等等，这样一个综合的协同才可以支撑应对数字化改革和数字化医院建设的挑战。

很重要的一点就是，信息技术服务不仅可以带动自身的服务能力提升和服务工作的成效，同时能够帮助医院来培育数字化改革的一个协同体系。

可以形成这样一种工作机制：不仅可以让医院的管理团队，包括管理和管理之间，还有管理和IT之间以及业务管理和IT之间能够形成这样一种高效的扁平沟通模式，也可以让医院的技术团队能够按需自由的成组，最大的提高资源的利用效率和响应速度。在这样的一种工作机制下，实现像前面说到的技术、业务和管理的多角色的联动。

通过这样一种机制，我们才可以培养出可能潜在的数字化人才，即使培养不出足够的数字化人才，但是也能够通过这样的机制来保证数字化建设工作的正常开展。

以前我们经常说信息化建设是一把手工程，但是其实在数字化的建设过程当中，我认为已经不再有这样的概念了，因为它的复杂程度远远超过信息化。我们更多的是应该要靠团队的协同，自发式的协作来实现工作的协同和分工。

在接下来数字化的建设和改革过程当中，应该是要去打造一种“去中心化”的敏捷性的创新组织，让所有的员工利用医院的一套协同体系，能够实现一种无缝的互动，能够发挥所有人员、所有部门创新的一种自由，让所有的员工可以利用这样的平台，实现扁平化和网格化的管理和沟通。真正的让所有人员的行为、思维、决策都能够在线，能够击穿我们以前所说的经常碰到的沟通的障碍。

这样只有才能真正的把在互联网上经常会提及到的互联网基因融入到医院的信息化建设过程当中来，真正的来推进数字化改革的工作。

数据治理和开发方案例分享

最后简单的分享一下我们在数据治理和开发方面的一些案例分享。

数据其实是数字化医院当中非常重要的一个因素，也是非常重要的资产，应该在数据资产的管理上面以及数据资产的利用上面应该要承担更多的作用。

2022年4月国家发布了《公立医院运维管理信息化功能指引》。从这当中我得到的一个最大的启示就是，数据不仅仅是基础，它也是过程，同时也是结论；它贯穿了数据的全生命周期，体现的是质量安全和效率。这是未来数据可以带给我们的一个非常重要的价值。

在数据的治理和开发上面，如果充分的做到了数据的分阶段的建设和应用以及管理，我们才可以真正的来辅助我们的经营决策，才能辅助我们的运营管理。当然我们会碰到很多传统的困难，比如说质管办负责全院的质量监控指标，包括面向临床的，面向全院的，面向外包的等，这里就要实现分层管理来确保数据准确。

在这样的背景下，我们在指标监控上就会需要跨团队的全流程的智控管理，比如说质管办负责指标的定义、需求的提出，他会跟IT中心一起来确认方案，一起来进行讨论和明确。IT中心来具体执行数据的采集，最后质管办再复核，最后把指标下放到相关的指标部门，最后由指标部门来进行验证和反馈，可以实现多级的联动。对整个医院来说，我们需要建立这样一个全院统一的数据管理体系，来保证医院全院的数据能够得到很好的规划和利用。

在传统的数据治理和开发上，通常会有类似的架构图，像我们医院就是采用的是这样的架构。我们会有传统的CDI的数据仓库，也会有相关的专科的主题数据仓库，会有支撑平台。这个确实能够满足信息化建设的很多的需求和需要，能够带来非常实用的应用的功能和体验。我们也利用专科数据库的建设，也可以把结构化和非结构化的数据能够整合到一个平台上进行数据的分析和利用。我们的人工智能影像大数据科研平台的建设就起到了这样的效果，在这样的平台建设过程当中， IT中心和科研部一起合作，设计了这样的数据采集和共享的流程，确保能够满足临床科研的需要。

通过这样的数据平台的建设，我们也可以搭建数据融合与隐私计算平台，能够实现多中心的医院在跨中心的科研上面能够保证数据的安全性。

但是现在也要探索一种新的机制，如何可以做到统一标准、统一出口，又安全可靠、高效的能够满足数据共享的需求。这也就是我们现在面临的很多痛点，因为信息部门成为了一个瓶颈，通常传统的数据库的建设和分享模式很难满足数字化改革的需求和需要以及效率的要求。希望接下来能够在全院建设全域数据资产的管控平台。

并不是说传统的方案有什么不好，只是说对超大型的医院来说，数据正在发挥越来越重要的作用，对它的需求也越来越频繁，对它的要求越来越高。靠传统的人工或者低效的建设方式已经很难满足新形势下的需要。所以我们通过这样的全域数据资产平台可以把结构化和非结构化的数据进行很好的整合和治理，分级分类、质控，通过统一的平台对业务科室、对信息部门自身，对第三方厂商能够基于这个平台统一的数据开放，提高数据开放的效率，也可以基于国家的各种各样的分类分级的标准来实现数据管控，最后可以对数据的运营过程来进行监管。可以监测到数据利用的情况，也能对于合规性、对数据的风险进行监测。

目前我们在医院内部做了一些简单的测试，把比较大的业务表简单的做了一些数据资产的分类分级的测试，证明这样的机制，在技术上是可行的，通过这样的平台也可以能够自动的进行一些数据的分类分级，可视化的展现。我想这种模式可能是接下来应对未来的数据挑战的一种能力的加持。

我们永远要追求“治理高原、探索高峰”，这样才能让复杂的数字化医院的建设真正的“天堑变通途”。

总结一下，我们需要不断的磨炼我们信息技术服务的能力，才能真正的成就医院IT管理学科的地位。实际上，医院IT管理的学科真的是方方面面，包括高峰的科研，包括高原的数据运维，所有这些能力其实都是属于信息技术服务的范畴。

关于“2022医疗行业应用创新线上高峰论坛”：

“2022医疗行业应用创新线上高峰论坛”以“科技赋能、创新服务、健康中国”为主题，邀请产学研用领域专家从技术应用、行业转型、生态构建等多个维度，诠释医疗大健康产业当前发展面临的机遇与挑战，覆盖数字技术与医疗行业应用融合发展、数据存储与保护、数据服务创新等热点话题。

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