王士平：动荡经济环境下的企业资源优化

“IT”包含两方面内容：一个是I，指Information；一个是T，指Technology。我们被赋予的责任是管理Information，但我经常做的是Technology。实际操作是很困难的一件事，做Technology时很难做Information，因为Information是基于业务管理结构进行处理的，没有业务环境和结构时，Technology很难到达使用者需要的information。整个信息化过程，每走一步都会看到痛苦和艰辛，如何配置企业资源并非IT说了算。今天的主题就是IT如何辅助优化配置企业资源以适应动荡的新环境。

过去几年的经济动荡，全球资源重新分配，中国经济实力不断增长，也引发了一个问题：企业未来到底要怎么走？具体来说也就是，中国以前都是国企，但现在已经开始收购外国企业而变成国际企业了，如何在中国管理国际企业？经济形势发生了很大变化，比如化工、钢铁都趋向国际化，而且在国外进行收购，我们曾经认为的生产型企业，像制造、石油、煤炭等，过去以生产为中心，现在则大量以经营为中心。身处国家垄断行业的企业，比如中国移动、联通等，也已经有所改变：移动一直处在龙头老大的地位，但是过几年可能会发生变化，外国的电信商会陆续进来，电话语音的模式转换了，新的player会有新的思维模式，做一些新的项目，譬如，数据应用向前端推进，因此整个企业就需要转型，要扩张、收购、兼并。企业永远在变化的过程中，过去自扫门前雪，后来发现各部门关系变为矛盾的焦点，这种变化使企业内部或企业与社会之间的关系变为互联互动互通，其中最大的网络是信息网络，没有这样的网络企业就是停摆的。企业都在不由自主地变化，有些企业做得好是因为其有前瞻性。中石化已经做了8年到10年的信息化建设，其他企业两年赶上去将是很痛苦的过程。从以产品为核心的管理模式转到以服务为核心的新管理模式，我们需要探索是什么促成这种转变的呢？

我们面临的基本挑战，是企业规模扩大，能源集团重组有了非常大的动作，使得企业管理半径加长、总部敏感加强。比如挖煤的企业有煤后可以发电，可以做化工、建海港，使得圈子越来越大，满足越来越多市场需求。当管理半径扩大之后，需要处理怎样的需求呢？比如海港的泊位怎么处理？企业不适应这种变化，市场又为企业带来了大量风险，比如针对有色金属、钢铁、煤炭股票高达十几亿的波动，国外有很好的市场风险抵抗规律，中国却很难抵抗这样的波动。

一个简单的分布人才物产功效，周边的供应商和人才市场之间的关系，从销售到生产，从出货到付款，流程是没问题的。

收购企业时，企业变成财务和资金集成的一个组织，底下的企业五花八门，例如以前煤炭集团，煤电陆港运都在做，收购模式都一样，但目的是使效益最大化。从理想观点来看，集团作为投资组合的机构，要考虑风险和回报，要有比较专业的运营，使其赚钱盈利，要有成本中心或生产单位。企业里每个部门必须各司其职，否则投资的风险无法规避；企业须有良好的治理环境，否则信息化级别越高越易受打击，做大后就不知道数据从何而来。基层管控和业务条件等应该做什么？如果想要在大型企业里做到将并购时收来的企业的投资管控职能对应上去、实现集约化管理专业化经营的目标，这是非常不容易的。怎样帮助中国企业找到比较好的途径，使得兼并收购更加有效呢？

首先我们要看专业化经营到底遇到了什么样的困难，这大体有以下四个方面：

1、没有一个很好的管控模式，企业治理就无法搞好，又怎么搞好IT治理呢？企业内部的管理模式参差不齐，一个集团下面管40-50个经营单位，然后做成几个个板块，但板块是虚职，如果作为管理中心则无法操作。国外的事业部布置在中国已经失败了，中国地域宽广市场变数太大，选择什么样的管控模式是我们需要考虑的问题。

2、仁者见仁智者见智，管理流程没有最优的，只有最合适的。在优化管理流程之前，一定要想好自己的管理模式是什么，而IT治理的模式是依据管理模式而一致的。

3、关于财务的投资，在中国企业里已经变成不是考核绩效发展了。企业的考核很多时候是有一个指挥棒在牵引的，企业的卓越是以绩效考核为目标，可我们现在衡量绩效考核的模式不一样，有直接管理有放手管理。

4、信息化要低调，它是优化业务流程的工具，前提是与战略相匹配的企业架构。实行信息化之前要看是否有实现信息化的前提，是否具备真正的管控能力。

另外，企业的条块关系也要理清楚。企业都希望做集成整合，而整合本身需要依赖两个因素：一是业务间要同质性，否则很难集合在一起，但是有同质性也有可能无法集成；二是收购的企业最好是以前业务的延展，否则根本一窍不通，目的只为扩展经营。比如，大的国企都在做房地产，房地产虽然成熟但是对于企业却不是这样，收回来也只是个不成熟的产业，如何来做就成了问题。所以要有前瞻性，预则立不预则废，没有预先的期望就会变为一盘散沙。

下面是我们工作中的一些想法：在企业集团里，有没有能力把各行做一个集中，里面有投资中心、利润中心的概念，还有成本中心、生产中心的概念。如何帮企业建立管控模式呢？首先要定位企业总部的职能。总部是投资组合的中心，把握未来发展的方向、盈利目标以及考核效益，分配好各个中心的工作，剩下的就很简单了。其次是怎么操作，这要有投资的取向，比如要清楚同样的100元投在哪个行业比较好、比较赚钱。这几方面结合在一起就成了有效的管控机制。

企业构成成分就不是100%的控股情况，而属于战略投资，战略管控。这三种模式都要有相应的布局，才能管控资产管理。服务和控股没有则管理，而是和能力有关，可以产生利润生长点。

信息化的价值体现在哪里呢？企业规模大并不代表就是行业老大，如果按收益考核，信息化必不可少，因为企业管控需要大量数据的收集比较，没有信息化根本无法完成。

信息化手段可以为企业在战略管控方面提供帮助和支持，但前提是必须有完善的管控机制。研究哪些领域能真正带来价值可以为CIO提供参考目标。把投资中心、利润中心、生产中心归结一下，信息化是为了优化流程还是为了决策者做决策呢？答案可能是后者，做信息化的最终目标是帮助企业管理者充分了解企业状态。做ERP没错，但离成功还差一步，因为它没有向企业领导反映关键绩效信息。

做完ERP只是第一步的工作，当ERP被炒的火热、信息化压近的时候，我们对ERP的期望值就太高了。信息化其实有不同层次，企业领导者对信息化的期望是我们要做的工作，流程和理顺目的？是为了给企业提供准确的信息，帮助企业做决策。把信息化所需要的工作列出来之后，信息化主管要投入很高的精力，这可能也是未来最困难的地方。

企业风险是市场风险，产品和服务带来的价格波动、利率、汇率和流动性对我们都有巨大的影响。我们大量的物资靠进口，这与当时的汇款和利率都很有关系，在这个过程中往往有大量的操作失误，道德风险比比皆是。

资金流动性是什么样？企业模式转型涉及几个层面，关于集中化管理，哪些东西要集中？集约化和集中化不一样，集约是分散的。专业化经营，核心是标准化，重复的东西变成专业，标准化是专业化的体现。各个单位的财务口径不一样，最难的成了中间业务，标准化的东西做好才能有信息化的标准化，公共服务平台是资源共享的概念。

我们基于对信息化本身的理解，做了ERP，EAM，EMI，它们实际属于三类信息化体制。第一类是生产过程管理，很多企业相对比较成熟，不成熟的系统里数据离散不协调，标准化程度低，因为它是面向过程的。第二类是流程管理，核心是人、财、物，需要收集一个标准，再看经营状态、财务状态、市场位置等。第三类是在ERP，EAM，EMI的最低层，我们都有做，但是不容易使用。在中国，信息化还有很多的路要走，我希望未来十年可以完成。

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