赵娟梅：院长从未否决过医疗信息化项目

业务部门的不配合和领导的不支持往往是很多CIO难以顺利开展工作的两大障碍。12年医院信息中心的工作经历，使务实的赵娟梅有办法去一点一滴地消除这些难题。

　　首都医科大学生物医学工程专业本科毕业，北京师范大学计算机应用专业硕士毕业，与大多数从医生岗位转到信息化岗位的医院CIO相比，赵娟梅的工作履历似乎并不足以让她深刻地理解医院的业务和医生对信息化的需求，但是这并没有阻挡她顺利推进医院的信息化建设。

　　从同仁到北医的12年

　　在医学工程处负责医疗器械维修与日常管理工作4年后，赵娟梅于1996年被调入同仁医院信息中心，正式开始了她从参与医院信息化建设到主导医院信息化建设的12年历程。在此期间的2003年，她又从同仁医院信息中心调到卫生部直属的北京医院，并擢升为计算机室副主任。

　　12年的医院信息化工作经历让赵娟梅感触最深的是，信息化项目的实施，必然带来组织机构的变更和业务流程的调整，工作岗位的调整和人员的更替也就在所难免。然而这种在今天看来具有革命意义的变更和调整在当时却遭到始料不及的抵制。

　　医院信息化改变的主要还是医护人员和相关辅助科室员工的工作习惯和流程。医院信息化建设往往有两个方面的难题：一是技术，即选择什么样的系统;二是管理，即对固有流程的变革。前者通过IT技术可以改变，后者只能通过人来完成。

　　在信息化建设刚刚起步的那个阶段，国有性质使医院的某些辅助科室的员工怕丢掉饭碗而抵制信息化项目的实施。赵娟梅说："实施信息化不可避免地会牵扯到业务流程的改变，也就不可避免地会对某些部门的人员做出相应的调整，由此引发的一系列矛盾尖锐而又激烈。"

　　对于大部分医生，尤其是专家级的医生而言，几十年的就诊经验使他们对固有的流程和习惯相当依赖，对业务流程的些许改变就可能遭到他们的抵制。有一次上一个门诊系统时，系统设计的流程跟一位医生的固有习惯不符，该医生毫不留情地说："你们设计的系统是错的，请按照我原来的流程重新修改。"如果不按照他的意见修改系统，这位医生会仍然采取原来的手工模式工作;如果按照他的意见修改，那么信息化工作就等于没有任何进展，或需要修改和调整的地方太多。

　　得不到医生和相关辅助科室员工的支持还不是阻碍医院信息化建设的最主要的因素，由于他们的抵制所导致的信息化建设的成效与设想的不符，进而挫伤医院领导对推进信息化建设的积极性才是最要命的事情。毕竟，只有得到医院领导的支持，才能获得推进医院信息化建设的资金支持。

　　"当然，随着一些项目的成功实施，临床医技人员和相关科室员工已经尝到信息化的甜头，他们已经不像当初那样抵触信息化了;而对于医院领导来说，随着国家卫生主管部门针对医院信息化的各相关政策逐步出台，他们也不得不重视信息化建设。"赵娟梅说，"但是，中国医院信息化的发展程度与国际上先进医院的信息化差距还是很大的，要想继续提高医院信息化的建设水平，就要让医院领导和医生积极配合信息化建设。"

　　那么，该如何争取医院领导和临床医技人员对医院信息化建设的更深入支持呢?

　　赢得用户和领导的信任

　　"IT项目三分在技术，七分在管理。"赵娟梅引用信息化领域的经典评论来阐述争取医院领导和各科室业务人员的支持对医院信息化建设的重要性。而管理终究还是要落实到人身上，取信于员工和领导就赢得了七分管理的大部分成功，那么沟通就成为所有CIO必须要过的一道坎。

通常人们在遇到同样的问题时，虽然问题大同小异，但是解决问题的方式却带有明显的个人特色。除了个人独有的与人交往的人格魅力之外，态度通常才是产生这种差别的关键因素所在。赵娟梅言谈举止中间透露出一种极强的亲和力，但这并不是她与医院领导和各科室用户能够进行有效沟通，并成功取得他们信任的决定性因素，她那兢兢业业、勤勤恳恳的工作态度，以及与科室用户不厌其烦的多回合沟通，最终让她与科室用户建立起极其深厚的个人友谊。因此，赢得沟通的成功并最终取得别人的信任也就成为理所当然的事情。

　　经过长期的沟通和交往，在相互信任、相互协作的基础上实施信息化就会顺畅得多。科室的用户也会尽量按照系统的要求操作，并不断提出修改意见，使系统更加完善。经过长时间的磨合与协作，信息化的效用终将显现。赵娟梅的努力最终让她实现了对医院业务人员的"管理"。

　　而要想实现对医院领导的"管理"就不是那么容易的事情了。对于医院领导来说，与他们建立良好的个人关系有助于CIO开展工作，也是必须的。但是单靠这种情感因素显然是远远不够的，因为面对动辄数百万元甚至是上千万元的IT投入，他们肯定要理性得多。"得让医院领导对我和IT项目都放心才行。"赵娟梅说。

　　在一些中长期的IT发展规划、重大软件开发项目和关键性设备配置立项以前，为领导举办一些培训班和讲座，对他们提高对项目重要性的认识是有很大帮助的。此外，HIS的开发规律决定了科室用户的需求往往是多变的，甚至在系统的实施过程中，用户还要求修改逻辑和功能设计方案。医院领导通常都是从医生岗位上提拔起来的，他们对医疗业务的了解肯定比一般员工深刻得多，如果能尽可能地邀请他们给予指导，既有助于信息化建设工作的开展，也加深了领导对IT项目的理解。随着认识的加深和前期项目效果的显现，医院领导没有理由再对后期投资担心。

　　业务部门的不配合和领导的不支持往往是很多CIO难以顺利开展工作的两大障碍。12年医院信息中心的工作经历，使务实的赵娟梅有办法去一点一滴地消除这些难题。

　　"我从来没有担心过我的IT项目会在院长那里通不过。" 赵娟梅的自信源于她为取得科室用户和医院领导的信任所付出的不懈努力。

　　精彩观点

　　1.医院信息化要想成功就必须获取领导的支持。如果领导不支持，所有的工作都是空的，因此与领导沟通就显得非常重要。

　　2.要尽力争取各科室用户的支持。如果用户对信息化建设持积极的支持态度，那么在系统实施过程中遇到什么问题时，科室用户就会主动想办法帮你解决。

　　3.医院信息化建设的复杂性决定了医院信息中心在选择医疗信息系统的产品或服务时，一定要选择有成功案例的成熟产品或服务。

　　4.信息系统的效果很大程度上取决于使用者的反馈。因此，加强对业务人员IT技能的培训也是必不可少的。

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