:: 主持人：欢迎大家光临"2008年IBM SOA高峰论坛"，价值创新、敏捷成长、实现与众不同的竞争优势，这是我们所倡导的SOA的理念，也是我们今天希望各位在这里获得的最大价值，现在首先有请IBM大中华区首席执行总裁钱大群先生为今天到场的各位嘉宾致欢迎辞，并进行"整合与创新，与IBM共赢成功"的主题演讲，有请钱大群先生。
:: 钱大群：各位贵宾，大家好，首先在这里，我代表IBM公司欢迎各位能够在百忙之中参加今天的盛会，谢谢大家！
:: SOA高峰论坛是去年IBM当时在全世界两个主要的城市做的大规模活动，两个城市之一就是北京。做完以后，整个回响非常热烈，对整个业界和企业造成很大很大不同的反响。所以很高兴，在一年以后的今天，我们能够在这里、在北京，再一次把SOA论坛带到一个新的高潮。
:: 谈到SOA，下面我用10分钟时间把今天活动的安排和我们的设想向各位报告。
:: 首先，我谈一下大环境。为什么SOA这件事情对中国企业的发展和中国的领导更有意义？
:: 从中国经济发展势头来看，虽然今年是一个多事之秋，有南方雪灾、有地震，甚至有洪水。但是总的来看，大家都晓得，中国经济发展的势头是很猛的。从图表中可见（见图），这是世界银行的资料，在资料上，红色的曲线是他们预测中国的经济成长幅度，大家可以看到，很快地在今年或者不久的将来，中国的经济规模会超越德国、超越日本。对经济学家而言，今天中国的成长一定会持续下去，只是有多快，什么时候可能会超越日本，只是一个时间的问题。
:: 在这样快速成长的背后，带动的力量与我们的主题
:: 但是，在这些很漂亮的愿景的同时，很多经营者也面对很大的挑战，人工成本提升、低端制造业要走向高端制造业、减低污染等等，都是在管理和经营上的挑战。
:: 再看一些领导怎么想。就在这星期，IBM很高兴也很骄傲地在北京发表了IBM每两年一度对世界知名CEO作的调查报告，这是IBM每两年一次，不是用问卷的方式，是亲身拜访国内和全世界知名企业的CEO，请教他们，然后总结出来的报告。这次报告堪称世界特色，这次的CEO调查我们亲自访问了1100位CEO，规模非常大，其中有58位是国内CEO，不管是国营企业、私企还是外企。所以这个调查报告很值得这次大会参考。IBM在访问全世界1000多位CEO以后，我们最想问的问题得到的结论是，今天以及未来的一个成功的企业，一个未来的企业是什么样子？假设大家能够打造一个未来成功的企业，未来的企业是什么？有不同的行业被访问，其中最精华的一部分是，这些受访的最成功的企业家说，在未来成功的企业里有5个很重要的特质。事实上当我越来越深入的时候发现，要塑造这些成功的特质的时候，与SOA的功能是很有关联的。首先这些企业家们预测，一个成功的企业要渴望改变，大环境改变那么大的时候，我们一定要熟悉我们每天不断在做的方式，不是几年以后才做变革，而是渴望变革，在改变中，我的企业改变的速度比别人更快的时候我就赢了。其次，不管我只是一个国内的企业，还是一个全球企业，如何了解在这个全球化浪潮中做到更好的全球性整合，运用全球不同的资源，也可以说是从国内不同的地区做到全球整合。再次是，不仅追求对我们客户的服务要好，事实上企业的创新能力要大大超越客户对我的可以想象的希望。今天我们企业服务的客户对你的期望值可能是这样，我们能不能用创新的手段大幅度地超越我的客户或服务对象的期望值，如果能做到的话，这个企业才符合未来成功的要诀。
:: 在访问的时候还没有发生四川大地震，但是很有意思的是，这些企业家们都认为，在此时此刻，要成为一个成功的企业，回馈社会是很重要的事情，但是他们也谈到，回馈社会要很真诚、很慷慨，不是捐了多少钱，而是你的企业是否真正帮助了社会。
:: 最后一点，他们都谈到很有意思的一点就是，能不能颠覆性的、很彻底地改变企业的商业模式，使得很大幅度地可以降低成本，或者使业务获得突发性的成长，甚至创新出一个新的产业，使得和竞争对手比较的时候有一些颠覆性的改变。这是受访以后，他们谈到的在今天做一个未来成功的企业的几个关键。
:: 既然这其中有58位中国企业家，包括外企在中国经营、包括国企、包括私人企业，在受访中更有意思的是，中国的企业家和全世界这1000多位企业家比较的时候，有哪几个差异性呢？我想和大家报告一下，使得我们待会儿谈SOA解决方案的时候更切题。
:: 一，我们发现中国受访企业家的信心、果断更强。这个调查是每两年一次，两年以前，受访者谈到大环境已经在改变，使得我的企业要做大幅度改变企业家的比例，今年在受访的时候，10个人中有8人谈到，此时此刻我们的企业不但不能等，我们一定要做大革命性的改变。但很有意思的是，受访的中国企业家的比例比这个更高，中国企业家说，我们觉得在今天的环境里要做大幅度的改变，使得我们企业的生命力更有提升。这说明他们更渴望改变。
:: 二，如何有新的创新，使得你能够赢得新的客户群。在访问里更实际的的题目是，作为企业家，你对新兴市场，比如中国、印度、第三世界，你对这些市场的看法怎么样？或者你对用新的方法创造新的客户的看法怎么样？中国的企业家对此更积极，联想到海尔、华为、长安铃木等企业的具体行动，都在很积极地创新市场、培育客户，有88%受访的中国企业家都认为要更加大我们的积极性，全球企业家中有60%都有此观点。
:: 大家要不要开创一个新的、有创意的商业模式？这个商业模式是不是可以大幅度降低你的成本，或者大幅度增加你的收益，甚至用创新的方法开创出一个以前没有的业务或行业？很有意思，受访的中国企业家里如何能够用创新的方式开创出一个新的产业、一个新的商业模式，比全球受访的企业家更积极，我认为他可能是看到全球环境不断起飞的时候，只要你有新的创意，就一定能创造一个新的行业出来。大环境的经济是在起飞，回顾此时此刻不管对企业或者政府，都要克服当前的挑战，提升到另外一个水平。这样一个全球的CEO调查很切题，可以告诉我们他们在思考什么的同时，也发现我们今天不得不佩服和尊敬国内很多领导试图达到未来成功的特质，不但不断往前走，甚至于他们的决心比受访的1000多个CEO更积极。
:: 回到今天的主题，如果小的环境是这样，我和大家报告几件事情。两年以前，SOA高峰论坛造成很大轰动以后，造成的很多问题是很多领导在想怎么可以落实，怎么可以落实实践，使得他的策略和SOA那么好的一件事情结合起来。在那之后，IBM宣布了IBM和全世界5000多个客户的合作心得，开创了智能SOA的办法，希望把这5000多位客户的心得整合起来以后，使得不同客户在不同行业做SOA实践的时候用人家已经有的经验彼此交流。等一下专题演讲者也会与各位现身说法，把我们一年以后累计起来的6000多个不同客户在SOA执行过程中的经验向大家报告。
:: 经过一年以后，我很骄傲地向各位报告，在国内也有很多企业和政府机构，用了这样的观念，而大幅度提升了他的服务能力和竞争水平。例如长安铃木，利用了SOA的观念，使得它的数据整合大幅度提升，从而提升了新产品的研发能力。等一会儿中国网通、泰康人寿等都会现身说法。还包括中国人民大学医院和西城区配合，用SOA的观念使得三甲医院和地区性医院、甚至农合社联合起来，解决"看病难、看病贵"的问题。等一下会有很多国内外实例的探讨，在Smart SOA的融合上，与大家交流。
:: 另外一个经验是，我们发现，不同行业在往前走，金融业、制造业、汽车工业等等，不同的行业可能有不同的看法。事实上IBM这几年的顾问公司以及软件部门相配合，针对每一个行业如何试着建立起一个以行业为导向的架构进行了很多工作，等一下我们的王博士将针对与SOA有关的技术与各位抛砖引玉地做一些探讨。
:: 我们看到一个这样的科技能够生根，使其能够解决企业的问题，或者突破政府希望达到的目的，甚至帮助企业变成未来更成功的企业，事实上，广大的人才是很重要的。这一年下来，IBM很积极地希望和业界的合作伙伴、教育单位共同创造一个我们称为"SOA的Community"，我们原来的目的是希望用三年的时间能够培养出100、1000、10000，我们希望在国内有100位生根的高级架构师，有1000位设计师，10000名SOA产品人员。三年还未到，我问他们，我要今天要上台报告成绩单的时候，目前大概已经有280位高级架构师被认证，我们和事业伙伴的合作，仅是事业伙伴，在这一年里有800位同仁经过测试通过，此时此刻，我们也有大学开了SOA硕士班，在不久的将来，有4所知名的大学都会用SOA为基础开硕士班，同时，在大学里也有很多很多新的SOA课程。我们认为这样大家可以创造很多人才，使得这个愿景能够得以实施。
:: 最后，谈到合作伙伴，很高兴地向各位报告，我们原来有5家顶级SOA事业伙伴，今天在这个场合，我们也很荣幸、很高兴地向各位宣布，等一下再有两家事业伙伴会参与到SOA顶级事业伙伴中。一位是在台湾为基地的神通集团，另一位是中软公司。等一下我们会在这个场合请他们上来，让大家看到我们最新加入的两家顶级SOA事业伙伴。
:: 再一次谢谢大家，大环境的改变代表了机会，也代表挑战。今天在国内的领导事实上比全世界的CEO更积极。SOA如果可以落实的话，将是一个很重要解决答案，在帮助我们做大做强。希望今天这样的一个活动能够带给各位很丰硕的收获，IBM在这里也很诚恳地希望各位给予指教，让我们更进步。
:: 谢谢大家。
:: 主持人：下面有请IBM大中华区软件部总经理Bete 先生与钱总共同为两位合作伙伴授IBMSOA合作伙伴联盟丁祭成员牌。有请中软国际高级副总裁韩申瑶先生，台湾神通电脑副总裁钟克雄先生上台。
:: 主持人：下面请台湾神通电脑副总裁钟克雄先生为我们分享作为IBM SOA合作伙伴联盟顶级成员的感言。
:: 钟克雄：钱总裁、韩总裁、Bete先生，还有IBM大中华区的所有合作伙伴们，大家好，大家早安！
:: 我是神通集团的钟克雄
:: 今天我非常高兴有这个机会能够代表神通电脑公司领授IBM的最顶级合作伙伴关系。
:: 台湾神通公司早在4年前的时候就开始推Enterprise Architecture，在我们的税务业务领域与IBM有非常密切的合作关系，这个Enterprise Architecture在整个台湾地区的推展状况非常好，我们也把部分成果推展到全球其他地区。
:: 去年我们又跟IBM持续合作完全用了IBM 的SOA在推，实施了一年多以后获得了非常好的成效，通过SOA，把一个银行的外汇业务交易和帐务整合在一起，获得客户非常大的回响，客户发现，以前外汇部门由于很多汇务，交易合帐务没有整合，他们要很晚才下班，但是整合以后，5点就可以下班了，而且由于不需要这么多人员了，所以裁了1/3，所以他们从来不敢所裁了多少人，但是确实发挥了很大的效果。由于连接的是Swift在台湾是要通过外商公司来转化的，但是我们通过SOA系统，可以直接由义山银行和Swift组织直接转化，而且电报的正确性达到99%，所以他们也很惊讶，怎么会有台湾这么一个公司可以做到这么好，而专门到台湾去调查了解，原来我们是和IBM合作的SOA系统在其中运作。
:: 最后，我代表神通公司谢谢IBM公司和我们合作，能够把这么好的SOA架构引进到中国地区来，我们也希望通过合作关系，未来在SOA领域里在全球发扬光大。
:: 谢谢大家，也敬祝各位贵宾身体健康。
:: 主持人：感谢钟先生。下面有请中软国际高级副总裁韩申瑶先生与我们分享成为IBM SOA合作伙伴联盟顶级成员的感言。
:: 韩申瑶：尊敬的钱总、尊敬的神通电脑总裁，女士们、先生们，早上好。
:: 今天我非常高兴代表中软国际总裁陈宇红博士来这里领取IBM和我们一起合作的，最高顶级的合作伙伴的奖牌。正如刚才大家听到钱总的介绍中反映的，SOA已成为当今IT事业应用领域中一个不可缺少的趋势，它不仅代表着在技术方向方面的一种新的创新和革新，更重要的是，它真正能够把我们的运用、我们流程、我们的服务完整地整合在一起，给我们的各行各业带来更新的理念，更重要的是更新的实践，真正为各行各业企业代表，为我们企业的方向、甚至是未来带来前景。
:: 中软国际，正如大家所知道的，是一个致力于软件外包服务以及端到端、高端咨询服务和培训的三位一体的国际型公司。我们致力于在很多方面为社会提供价值，尤其崇尚的是创新和分享。我想，IBM倡导的SOA理念，尤其是在致力于实践这样一种精神和架构，包括人才培养计划方面，都给中软国际带来了很大的机会。同时我相信，中软国际在这方面也会继续不断地努力。
:: 我注意到，IBM SOA有一些客户是来自于中软国际长期致力于耕耘的烟草客户，确实，有更多行业在中软国际所关注的一些行业，我们还有更多的领域、更多的客户等待着我们用SOA的理念和架构，甚至它的实际技术，为我们的客户提供更多的价值。我们将会在政府的强监管系统、票务系统、城市一卡通系统、烟草行业都会提供这方面理念。所以今天我非常高兴，能够在这里和IBM一起共同努力实现SOA理念。
:: 最后我也要感谢IBM公司给中软国际这样一次机会，让我们共同推进这个事业，同时我也想代表陈宇红博士感谢各位对中软国际的支持，我相信，我们共同推进这个事业，为中华民族的腾飞、为中国软件行业的腾飞、为中国经济的腾飞共同努力！
:: 谢谢各位。
:: 主持人：接下来IBM软件集团WebSphere软件、SOA战略、渠道、市场全球副总裁Sandy Carter 女士将给我们带来SOA的Smart SOA的方法论，与我们共同探讨如何能够更快的实现SOA给企业带来的价值，可以丰收累累硕果。有请Sandy Carter女士。
:: Sandy Carter：你好，我非常高兴能够再次回到中国，现在我已经回来好多次了，我也非常荣幸能够参加这么一个富有成长力的市场，我实际上做的是四周的巡回，我刚从日本来，还要去印度、德国、美国等等，这些地方都是经济发展非常强的，我也非常高兴能够来到中国，因为在这儿我看到 了这么多活力，每次我来的时候都能够感受到中国有这么大的活力。
:: 钱大群刚才谈到了CEO的研究，而且我们从中所得到的一个信息就是，很多公司要想成功，要真正能够推动业务的发展，它们应该是灵活、走得非常快、非常迅速的公司，中国有句话叫"兵贵神速"，也就是敏捷性自古以来就是赢得战争的重要因素。而且在现在的经济中，我们就是在战争之中，我们是在全球的战役中在竞争。所以我今天谈的第一部分就是敏捷性问题和中国公司怎么能够获得这样的敏捷性，并从这个敏捷性中获得发展，这样，人们不光是能从中国学到东西，你也能从全球的经验中学到东西。
:: 从CEO的研究中我们也看到，增长是来自于很多形式，不同的方式都能够实现增长，有组织上的增长，有机发展，也就是你现在所做的累计的发展。另外你也可以通过收购、并购，像IBM的方式，我们并购了40多个公司。最快的增长方式就是通过创新来增长，而且唯一的创新方式就是你要有敏捷性、要灵活，正如钱大群刚才谈到的，你要迎接这个变化，不光是容忍这个变化，更多的是要迎接这个变化。
:: 现在如果你能够迎接变化，所带来的回报就是，你的成长就是一个变化的一部分，那就能带来经济上的汇报。这是最新的研究成果，来自麻省理工学院，这也是全球顶级的学校之一，他们调研了全球1000多个客户以后发现，这些公司如果是最有敏捷性的，它的财务结果是最好的，不管用什么样的方式来衡量，看利润率或财务方面的收入、资产的回报，这些公司如果行动迅速的话，它就是最成功的公司，不管是在什么地方，在印度、在中国、德国、或者是美国。
:: 我们怎么能够获得敏捷性呢？钱大群也说了，我们谈到了SOA架构，我来很多次中国，我们也在谈SOA，这是很大的一种力量。我们今天说的是Smart SOA，也就是说，我们要采取最佳的智能做法，这是来自6500多个客户中的经验，然后看一下怎么开始、怎么有最佳的做法、成熟的模式是什么，我们看的就是成熟的模式。这里我们要注意几点，首先是有四个阶段，这四个阶段是基于一个开放的标准提出的内容，我们发现，公司都是经历了这四个阶段，而且在每个阶段都有最佳做法。从上到下看一下，SOA在业务发展上最成功的公司都是业务和IT组合在一起，而不是单一的。所以我先来谈业务方面的情况，谈一下面向服务的问题。
:: 面向服务是一种不同的概念，也就是说，我们把自己的业务想成是我们的业务或服务的任务，我们要考虑到流程，这是作为领导必须要考虑到这些东西，要考虑到端到端的流程，最佳的做法、最佳的流程分别是什么。我刚刚从印度回来，印度公司不光看自己领域中的流程，比如银行业，不光看本行业内最大的银行，还要看零售业的最佳做法。我们能够学习什么呢？把它拿到我的银行里让在全球来运作同样的一些做法，所以，面向服务就是让你考虑这些客户是怎么做的，也并不只是IT部分，不只是应用程序系统，这都是重要的，但是我们要通过最佳实践的流程去考虑，最佳实践可以发挥很大的作用。
:: IBM本身也是一个很好的案例研究，IBM实施具体的架构，我们已经做了很多年，这是我们核心业务的一部分，能够关注客户、关注端到端流程，我们的董事长和首席执行官都是这样做的，提高我们的敏捷性，包括IBM的供应链，现在已经有2/3的收入都是来自于美国以外的市场。
:: 去年，我们18%的增长，亚太地区的国家，包括巴西、俄罗斯、中国有18%的增长，这是很大的数字，总体来说有超过上亿元的收入，这些并不是专注于面向服务得到的，而是通过敏捷性得到的。IBM在敏捷性方面取得了很大的进展，我们怎么知道这样的进展呢？在中国的公司，我认为你们应该考虑的关键敏捷性指标（KAI）能够补充关键的绩效性指标，它们是一些标准，考核你的变化速度有多快、能够得到什么结果，在全球都是这样考虑的。比如IBM的供应链标准，我们发现在我们的供应链上要三个星期来添加一个新的供应商，一般的公司是要一个星期，这样看起来，我们的速度还不够快。当我们实施了SOA项目以后，现在在供应链上添加一个供应商，不到两个小时就能实现。这方面，我们出版了三个白皮书，一是关于供应链的，二是人才管理技能的，这也是非常重要的。三是财务系统，针对银行和保险公司。以后我们也将推出更多的、包括中文的白皮书。
:: 了解了敏捷性以后，我们希望它和IT相结合，我们推出这样一些驱动因素，包括战略性业务驱动因素，还会推出行业解决方案和行业框架，为什么这样做呢？在这些行业里我们有一些最佳实践，能够真正考虑面向服务，需要来用行业术语来考虑，作为一个银行的的供应链来说，跟零售商的供应链是不一样的。IBM通过我们的一些并购，例如普华永道，又得到了行业技能，从而缩短进入市场的时间，降低风险。在中国，一会儿王博士将给我们讲一些我们能够提供的、能够启动面向服务的，在银行、在零售业和电信等很多行业。我刚刚碰到在印度的一家公司，他们充分地利用了这样一些SOA行业框架能力，使得增长速度更快，作为一家高科技公司，他们是一家在印度增长很快的公司，每个月增加150万个新客户，他们完全承诺要做一些面向服务和SOA，因为他们的关键的敏捷性指标能够衡量他们做出的速度有多快，有这样一些增长数字，以前是几天，现在变成了几小时就能够启动。怎么让企业的适应速度更快呢？他们有一个SOA框架，提高企业的价值。同时，他们充分利用行业知识，发挥业务洞察力，发展更快。
:: 为什么要强调Smart SOA呢？面向服务的时候，它作为IT的服务也是很重要的。最近的一个研究表明，光有IT、光有业务都不行，麦肯锡和伦敦的一家经济学校合作考察了100家公司，他们发现，这些公司只是专注于IT本身，可以得到2%的改进。还有一些专注于业务的公司，可以得到8%的增长。但是，把业务和IT协调起来的公司，可以得到20%的改进。也就是说，把IT和业务结合起来，能够让我们的市场力翻番。
:: 怎样加入IT呢？当然要提到面向IT的服务架构，用IT去支撑我们的业务设计。有一家著名的计算机公司的CIO说，由于戴尔的竞争，他们需要将业务模式做出一些改变。但是，他们建立IT的变革和业务要花两年的时间，最后只能被别人并购，而作为一家新的公司很成功，新的CEO第一件事情就是看SOA，在新的业务流程模式里需要一种敏捷性和灵活性，能够对市场作出快速的反应。如果你们还没有开始这样一个SOA的历程，我可以给你们展示一下在全球发生的什么情况。差不多60%的公司今天已经开始启动一些SOA项目，他们已经开始做示范项目，其中将近1/3已经进一步延伸，已经发展到端到端流程，这些公司已经进行了转型，能够有能力适用SOA。而这些经验同样适用于中国企业。
:: 在部署上来说，有很多家公司有很好的案例，比如中国移动，他们已经开始部署SOA了。大家可以看到单一客户的整合和特殊的整合，他们已经在考虑运用这样一些关键性的敏捷性指标来指导客户的服务。哈雷公司对SOA的适用已经到了第二个阶段，用其来整合业务和财务部门。还有英国的STANDARU LIFE公司，他们已经有全球最佳的实践，已经达到第三阶段，也是他们业务转型的阶段。在英国、欧洲、加拿大他们已经在做，他们已经节省了1600万英镑。还有几家公司进行了动态适用，包括纽约股票市场。
:: 如果在座各位还没有部署SOA，怎么去启动呢？我们可以从SOA五个切入点开始做起，这些都是从项目开始做，一方面从信息开始做，怎么样整合日常信息和流程、怎么把我所需要的流程进入到下一个层次，以及改进人员的质量、技能和生产力。在IT方面，充分利用这样的连接性提供企业服务总线，重复使用这样一些定制的应用或重复合作伙伴的应用，将其纳入到我的业务中。今天我们发布了SOA一系列的配置，其中一些项目通过这样的包装和定价能够使大家更快速地启动，包括一些最佳实践，大家可以学习以前最佳的部署经验。
:: 令人最兴奋的一个发布是，我们把这个切入点延伸到Web 2.0上，Web 2.0是一个内容非常丰富的平台，针对企业的使用者和拥有者，可以变更他们的应用。我们发布三个全新的产品，帮助大家延伸到SOA的切入阶段。一个产品是Websphere还有动态的脚本语言，我可以非常骄傲地说，这些技术产品有很多都是在中国实验室开发的。另外有两个产品进一步延伸的切入点叫Lotus Smart，可以将Google、雅虎都纳入进来。还有Infosphere就像一个目录一样，所有的内容都可以混合在一起，存在里面。这是一个非常令人振奋的发布，表明SOA进入到现场，可以更多地让业务部门去考虑，它可以把业务和技术在市场上协调起来。哈雷
:: 在IT方面，我们可以展示一些案例，但是公司都是从小做起，不断增长。我们不断地进行深层钻研，这6000多个客户从什么流程开始，是否有敏捷性和市场增长？从银行和保险业的两个案例中我们发现，充分利用这样一种成熟性，它们所关注的变更流程，比如银行客户，一开始要从新的开户做起，随着不断成熟，发展到支付、再进入到风险管理。随着成熟度的提高，不断延伸、不断扩展、不断发展。
:: 今天早上钱大群在介绍当中提到很多是专注于业务和业务流程上，举一个例子是我们公司专注于一个流程，这对企业来说是非常重要的。我非常高兴地向大家介绍业务流程管理概念，这是一个套件，来让大家在这个流程上建立一种模型，把人员的互动纳入进来，也能够在多个平台上执行流程，并展示这些流程的效率。昨天IBM发布了针对金融和IT行业的最佳业务流程管理套件。
:: 在燕莎友谊商城，就像我们每一个零售商一样，他们在管理库存、迎接零售业挑战上有很大压力，他们运用SOA在订单处理上，应用了SOA以后，把订单处理时间从2.5天降低到4.5小时。
:: 另外一家非常好的公司在面向服务上设立了很高的标准，在面向服务架构方面也提出很高的标准。我们可以再讲在这个领域一个新的发布，这是非常快速部署的领域，在中国的一些公司来了解开始这些业务自动化的过程，我们把它叫做BPM套件产品，它包括了最佳实践的产品，你可以把学习到的东西进行定制，并变成现实。包括两个套件，一个是动态业务流程，能够和合作伙伴连接。还有内容方面的启动入门组合，这些还只是专注于书面的流程处理。不管这两个入门组合是什么，是动态业务还是流程，还有更多的新的能力能够让IBM与众不同。这样，我们能够用最好的行业内的BPM套件。我们在此简单地给大家演示一下，不光是IT方面的，而且把IT和业务整合在一起，关注于业务方面的挑战。（见图）在屏幕上，我每天都要看一下自己的业务，很多业务领导都是这么做的，这家公司卖的是在线产品，有电子邮件引擎、电子商务引擎，他们要看一下自己销售的情况，同时要看一下自己的管道进入的是什么。从表中可见，管道是下降的。那么，我们需要做什么呢？我们可以通过敏捷指标和性能指标来分析，这两个指标非常有用，可以提供这样的连接，让业务领导看到这个指标。在这之后，我们可以看到这个公司有不同的部门、它提供不同的信息，有可能是网络上的、有可能是财务系统的、也有可能是运营的，这家公司是一个领先的公司，他们在运用SOA，不光是端到端，还有企业服务业务主线和ESB等等。它们是把所有网络提供的服务、财务服务、运营服务连接到一块儿。通过ESB，有一系列事件，也就是业务的行动。比如有人打电话问，这个人伤亡了吗？是不是有了一个服务指南？所有这些都叫做"事件"。如果我们看一下最新的Gartner分析报告，他们认为，对SOA来说，你要处理这些事件，这是一个很大的浪潮。
:: 挑战。由于交易量，我想，在中国可能有很多银行、交易的流量是非常大的，这里有两个关键点，一是如果量比较大，按IBM的信息搜索，这是行业内的可拓展业务。除了量的增长，不光有升级的问题，作为人，怎么理解所有的事件呢？如果我能够找出关键的业务因素，比如有人上了网，他看了三遍我们的产品，或者是就同样的产品提问，对这样的事件，如果我从流量中把这三个事件提取出来，在我们的Websphere Business Event上，新的产品就能够做到这点，你可以提出新的业务规则，可以提出你想要的事件，以便推动你有更好的业务决策，你就可以采取适当的行动，比如有销售电话，然后在管道中填上一个事件。
:: 演示是很漂亮的，我们看一下最终产品。Websphere Business Event是一个最新的产品，它得到了很好的评论，我们有处理事务的能力。我们买了一个小公司，之所以买这个公司，是由于这些人在做事件的时候，他们要看一下业务和IT的结合。在产品上，有一个规则和事件，如果有人要了这个服务指导，这是我想要看到的东西。如果他们三天内多做次了这件事，如果我们连接了这些事件，他们可能确实对我的产品感兴趣了。这就是这么简单，我们有从ESB所有的事件中提取合适的事件，采取合适的行动，通过事件过滤器，这就生成了结果，在业务监督器上进行显示并进行连接，这些产品说明，IBM已经看到现在的公司是把业务和IT结合在一起，要利用IT，把它作为一个竞争的优势，把它们整合在一起。
:: 对于我们自己的业务来说，我们怎么做呢？这里当然有合适的做法和架构，交互服务、流程服务、信息服务都联结在一起，使你有一个可拓展的可靠的企业服务总线。这个架构是开放式的，我们可以用它来规划你怎么用最佳方法来部署你的SOA，而且可以按照项目的情况、针对你的业务进行部署。还有SOA 健康检查，例如，人有病了，就要到医生那儿去做体检，看看正常不正常。如果你的腿骨折了，也得去做检查，这个检查包括两件事，一个是看一下总体的情况，你认为我的业务方面和IT方面的情况是不是好的，是不是可以做SOA了。同时，通过健康检查，也可以看一下部署的情况怎么样，你用 的方法对不对，你能否从中获得更多的力量。这里有很多很多信息，其中SOA的价值就是开放的标准，我们是开放式的，我们的成熟模式也是给这开放团体的。我们认为，世界是不断变化的，开放式才是主要的趋势，我们都要看到这个生态的环境，也就是要分享服务、重新使用IT的服务。Amy刘的团队有一个SOA社区，它的价值所在就是中国的做法可以向世界展示，这是一个生态环境的问题，要连接这个架构，让大学、开发商形成合作伙伴，我们刚才也给合作伙伴进行了颁奖，让社区分享最佳做法。
:: 我们还在培训流程分析师，他又不是IT方面的、也不是业务方面的，但他很关键，要能够理解这些流程，同时把它们分开看。因此我们会有一个新的社区进行流程分析，你们也可以想得大一些，我们如何抓住这些人？因为他们又了解IT、又了解流程，可以帮助我们进行分析，我们可以使用一些软件，比如Lotus Connection把他们在线联系在一起，已经有122个这样的架构和开发商在线交流，提出一些SOA部署方面的建议。我们想把这个架构拓展到大学、公司和流程分析顾问上。
:: 通过以上演讲和颁奖，我们希望大家看到这个机会，希望SOA给你们带来更大的灵活性，使得你们在亚太地区和全球有更好的发展。我们也有了一个新的市场调查结果，我们拓展了64.4%的全球份额，在亚太地区的发展也是非常大的，在中国、日本、澳大利亚，IBM都是领先的，在亚太区共占了71%的市场份额。我们要分享我们的做法，这个承诺是很重要的，让开放的社区了解到我们的经验，因为有了这么大的市场份额，这么多客户，我们是最大的供应商，所以我们有最大的责任，正如刚才钱先生所说，我们真的有这样的责任来分享、来帮助大家一起抓住下一轮的全球发展的机会。
:: 最后，我非常非常高兴再次回到中国，我要再次感谢各位，我们需要大家记住三点：一是别忘了业务，业务和IT必须结合在一起，中国不能失掉这个机会，我们应该抓住这个机会使我们的业务发展更好。我们还要看一下关键的敏捷性指标，还要看行业的发展状况。二是对于IT专业人士来说，IT是非常关键的，而且有竞争性优势，现在很多公司都是围绕着IT来发展，我要确保我谈到的BPM套件和Websphere SMASH这些都是我们的新产品，是非常有用的产品，能够使得你的IT和业务整合在一起。我们还提供业务价值评估，它可以帮助你决定你的第一个项目是什么，如果你已经开始的项目，它可以决定你的资产回报 是什么。最重要的一点，对中国的企业来说，它可以看一下你的利润增长潜力是什么，你需要什么技能，你怎么样能够进入到这个更好的市场。
:: 我也希望中国有更大的发展，我看了机场三号航站楼，我也希望中国办好奥运，我也希望中国的公司都能够在奥运中发展得非常好。
:: 谢谢各位。
:: 主持人：感谢Sandy Carter女士的演讲。行声为言、落地为鉴，Sandy Carter女士给我们带来宏观方法论和一些全球案例之后，我们可以将视线转回国内，看看中国的客户是如何在IBM的帮助下进行SOA项目并获得成功的。
:: 下面有请IBM大中华区应用创新服务技术总监王静玺先生为我们带来IBM SOA施展经验分享。
:: 王静玺：很高兴在这样一个地方和大家慢慢分享国内的一些经验。
:: 相信大家在刚才的演讲中听到了很多我们很熟悉的词汇，比如业务流程，回到国内来看，其实SOA离大家并不遥远。
:: 今天我将会给大家以这样一个心态做两件事，一是传达，把我们在很多项目中获得的经验，也许叫最佳实践、也许是一些反面的实践，向大家传达一下，让大家理解在这样的过程中有很多情况发生。同时，我也想和大家分享更多的真实案例，让大家能够更多的感觉到有勇气走到这一步，有信心把SOA做好。
:: IBM不光是SOA的积极倡导者，同时也是积极的参与者，在我这个应用与创新服务部门是SOA积极的推动者和参与者，我们承担了很多具体项目的建设、实施、规划和设计，可能大家也会发现，两三年以前大家都在谈SOA话题，发展今天是一个持续完善和不断认识的过程，在这个过程中经历了很多里程碑式的事件，比如SOMA、BPEL、SCA/SDO，大家都已经逐渐熟悉了。在IBM的方法论中，SOMA代表着在以往的软件工程中延续到今天，我们需要用一个方式来理解我们的业务。BPM代表什么？也希望我们大家思考一下，我们谈SOA总在谈一些可变的东西，其实思考一下，在一个企业里总有一些变的东西和不变的东西，我们理解变的东西是什么，不变的东西是什么？大家可能会听到答案。还有一些技术名词，SCA、SDO，这一系列的名词出现在大家面前的时候，就象一场地震或革命一样。我们相信，在SOA的架构下，系统变得非常简单，这是一种趋势，不可抵挡。
:: 我们今天提出一个概念是希望大家在会场上和我们一起认识这个过程，希望理解到，我们以前做的很重要的一件事情是企业IT化，我们借助IT的手段使得企业的运营更加高效。今天反过来看，我们在做另外一件很重要的事，就是企业IT化。很多大的业务公司、IT公司根据它多年对业务的积累，然后把这样的业务知识固化到产品里，让你拿去就可以使用。这里大家可能会很容易地想到ERP，IBM今天也有类似的概念。
:: 接下来我们与大家分享一些具体的案例，分享之前我希望给大家看这样一张很有意思的画面。
:: （见图）在这张图里，IP系统建了很多年，但有一样没有发生变化。一个业务人员去理解IT系统的时候，理解力非常有限，一个电脑、一个键盘，当这些东西摆在你面前的时候，你会发现，主机时代屏幕是黑色的，里面只有几行字，你在用，而今天里面多了很多内容，你也在用。这是唯一没有发生太大变化的，可能几年以后会发生很大的变化，但之后的东西却发生了翻天覆地的变化。弗洛伊德说，给我一个支点，我将撬动地球。其实在IT系统也是这样，我们就是靠这样简单的屏幕造就IT系统海量可观的数据，30年前，我们是这么做的。我们需要花大量的精力要做的事是把数据模型变成可感知到的组件放在平台上，这个过程非常长。经历了这么一个痛苦的阶段，我们得到了提升，即OOA。基于这个话题，我们把前一个时代叫做DOA，十几年前、二十年前我们走到了OOA，这里传达给我们的信息是什么呢？这是一次软件工程的革命、提升，不需要谈更多具体的，在那个时代做软件系统工程，你买到了一个Websphere，你就买到了基本的管理能力和交易的控制能力，这说明，随着这样一个时代的到来，很多的能力已经被固化到产品来了，剩下的很简单，当你需要把一个信息显示到画面上，你投入的功力就会少一些。
:: 在今天，这是一个趋势，我们必然会看到下一个里程碑
:: 在这个过程中，咱们今天选择了SOA，那SOA到底有什么好的案例供大家分享呢？我回谈两到三个案例，一个是中石油的WiMaX。中石油是非常棒的一家公司，在世界500强中也是数得上号的。它选择SOA，我们也经历了一个很愉快的合作，它遇到这样一个问题，我相信它所讲的，在今天，市场上见到的最多的技术人员是懂JAVA、.net的，找一个懂Cobel就更凤毛麟角了。他们也看到，同样的情况明天会发生在SOA上，懂SOA的设计人员会非常多，而懂得以前的技术的人会非常少。这是一种大势，在这种适当的时候，他们选择了IBM，也选择了SOA，他们希望在这样一套大型的系统里找到实施SOA的有效的经验和方法，在这样的情况下他们选择了生产运行管理系统，这个系统非常大，大家也会感觉到，涵盖的功能之多超乎想象，在这个系统里涵盖了超过1000
:: 结合刚才谈到的很多IBM的资产，到底在这个项目中各个阶段做了什么？这是一个IBM和业务人员紧密合作的项目，客户给了我们很大的理解和支持。在客户需求阶段，我们采用了适合客户的SOA项目实践，并使用了一些小的工具做这件事，好的方法需要工具支持，这是一个必然。在实验阶段，我们也做了很多事情，比如使用了SOA参考架构。需要提出的是，在整个系统里，我们也感觉到，想要SOA整体灵活起来，所倡导的灵活性表现出来，这是一个梦想，而且有很多的条件需要就绪，数据、体验都要去关心，我们也在源数据、主数据方面常识做的一些工作。在数据测阶段，也有很多IBM的资产在使用，上线推广也是一个很有意思的过程。我们选择一些关键点给大家展示一下。首先，就像大家进入到一个企业、进入到一个项目里，理解你所面对的对象，如果我理解IBM，我总会想，IBM到底有哪些部门？一个部门里有哪些小的部门？子部门的职责和职能是什么？这种层次化的对企业的理解就是对企业功能的理解过程。但是这个理解需要一个起点，也就是CBM，至少在企业的范围内对功能的分类是一致的，这样就使得实施方、设计方、客户方对功能不会有歧义，这样我们对一大堆功能结果分解才会有效、科学。
:: 在分解的过程中我们用了这样一些方法，有这样一些理念要传达出来，Service一定是分明的功能数，我们有很好的分类，每一类之下肯定是一个层次化的结构，这要被表达出来。功能分解和服务分解是严谨的逻辑推导过程，是可以被重新验证，这很重要。我可以给大家传达一个信息，当我们要分解一个功能，你一定要认识到方方面面，什么时候做这件事，做完以后有什么外部和内部的结果，是什么人做这件事，是什么岗位做这件事，这是五要素，这五要素都做到了，还有两个要回答的问题，一是什么样力度的功能点是认为最小的Service，还有没有再去分解的价值。二是服务之间的依赖关系。通过这样一套方法，我们找到了答案，这也是想传达给大家的。
:: 还有一点是，功能的灵活性需要数据和信息的灵活性支持，我们以前经常谈SOA的灵活性，大家关心得很多。但是据我们观察，很多项目更多的是在发现、找到、实现这样的服务，也就是基本的服务的建设。但是再想想，如果我们建设一个Service，我们的数据很复杂，冗余度很大，没法支持你的功能的时候，就会变得很可怕。我们谈到三个方面，这种SOA的灵活性是从用户体验、功能和信息三个层面的灵活性，我们这个过程中有很多常识和经验。
:: 以用户感知和用户体验来看，当我建了很多服务，队伍管理服务、技术服务等都就绪的时候，你要考虑到一个问题，如何让这些服务摆在我们客户的桌面上。假如我们采用了门户技术，首先通过我们的业务分解和功能分解，我们看到在这一大类之下到底有什么功能点，并把它们罗列出来。业务人员可以这样想，当我找到的时候，我和我的人机交互平台有合理的对应关系，它知道你做完业务分解和需求的时候，它所讲到的功能在以后的工作平台中可以一一对应，这种层次化的关系很重要。当我们以后增加一个功能的时候，无非是在这个维度里增加一个功能而已，这样就使得我们的用户有了这样的心理保证和心理暗示，他以后需要的功能可以很容易地在第一时间内找到。
:: 当我有了这样的规划的时候，问题就来了，我每一个标签下所对应功能是不是我想要的时候就能拿来，这不尽然，我们之所以遇到SOA不能够被很灵活的被体验出来，就是遇到这样的问题。而在这里我们所倡导的就是这样，在体验层面，我们也应该把它组件化。当我做排查的时候，是有这样一个组件是用做用户体验的，当我做我的队伍分布情况的时候也会有这样一个体验画面。当人机交互可以被组件化的时候，你必须考虑到上面要放内容的时候怎么办？这就好办了，我可以把这些服务很容易在这样组件化的框架体系里放进来，这样给大家传达了这样一个思想，SOA的灵活需要服务的组件化支持，也需要用户感知层面的组件化支持。这种感知的例子还有很多，比如 我们亲眼看到，在部分企业里，他的业务人员习惯用excel，他把很多服务与e结合起来，发布了很多宏的功能组件。当一个业务人员不知不觉地填写完一个表格以后，他的数据都会被我的系统收集起来，这是一个很真实的案例，国内的一家会计公司已经实现了这样的功能。
:: SOA的这种体系，既然分清了服务的使用方和提供者，这就使二者可以并行开发，而不像以前是数据的关系。在很多种条件具备的情况下，它可以支持工厂化的生产模式，在这个项目中就是这样做的。因为有4-5个开发商和IBM一起做这样的功能，才能把这样的功能在有限的时间内完成。
:: 再看项目的进展情况。我们有这样一个目的，就像JAVA当年的口号一样，我们SOA也有这样一个口号。既然SOA是对业务合理的分解和理解的过程，它所分解下来、沉淀下来最基本的服务是相对固定的，而它可变的东西就是各部门的相互协作所产生的流程。就这个项目来说，我们是先服务、后流程的概念。通过对功能、对各部门职能的合理分解，找到企业里相对稳定的一大类功能结合，我们叫服务结合。这是一个企业基本能力的体现，是它的战斗力。
:: 我们通过这些基本的服务识别，经过一些流程技术、一些策略引擎技术，把它做得更好。第一个阶段，我们构建了一个SOA基础框架。可能有人说我们在这一点的SOA不是全面的，但我们会通过大庆和长庆的试点，在原来的计划中把现有的服务优化完善起来，更多的产生可能被遗漏的服务，可能数量会达到800多。在这里我们也会产生一些新的流程。在这个过程中我们探索的是服务的产品化，这是三个非常典型的客户和客户群体，他们对功能使用的差异性和共性几乎可以构成这个行业里客户的结合，我们希望把以前得到的Service，变成Service的产品，可以给其他企业使用。有了服务产品，我就可以在其他地方广泛地重用并调整，这是一个广泛的使用，目前第一阶段已经结束。
:: 以上讲的项目的特征是从需求做起，很多功能是没有的，从需求到基本功能的建设，再逐步做大，这是一个很值得借鉴的项目。
:: 第二类是国内SOA落地的问题，与国内著名电信运营商的合作，比如中国移动，中国移动过去完成了很多很有价值的事，比如企业IT的战略规划，完成了大量功能性系统和管理性系统的建立，完成了总部SOA的规划，各个省也做了很多具体、扎实的事。在我们和他们的沟通过程中，他们有这样一些很直接的认识。他们认为，像这样一个企业，IT程度非常好的时候体现了这样的特征，企业里两类最重要的资源，一类是信息资源，一类是人的资源，都被IT化了。它第一要务是把这两类资源管好，因为更广泛来看，这些企业甚至说不清企业里到底有什么样的数据、有多少数据、放在哪里，有什么功能、有什么交易、哪些交易有冗余，都是说不清的。所以对企业来说，最重要的功能首先是把两类资源管好。第二件事，在管理的前提下，要深入研究人是如何使用这些信息资源，简单的使用是查询检索，复杂的使用是工作流的过程，各个部门协作使用一类信息，比如审批一个申请件。
:: 针对这三个方面，中国移动做了三个尝试，在流程上，选择了一个省公司，所倡导的是基于行业标准的模型，要充分地体现在省内差异系统非常多的情况下，以前建了很多功能流转的工作流，他和我们说，IBM所有的工作流他们几乎都用过，其中有4、5个产品在用，同时还在用外部的工作流产品。他们也在研究，有没有一个理念使我的工作流真正像SOA倡导的那样灵活，做了这样落地的实验，他选择了个别的管理系统和业务管理系统在做，他们提出了"柔性工作流"的概念，大家也不陌生。
:: 另外一家省公司，对Service的概念有这样的认识，他们认为，一个企业里相对不变的基础服务是什么？我们回到企业管理的信息是什么。一个企业总有客户资源、员工资源、经营资料，以客户资料来说，客户信息的基本维护信息是相对固定、相对稳定的。基本的基于主数据或基础数据的功能应该是企业的基础服务，基于这个理解，在服务的标准化之上进行一些常识，他们选择了SID模型，对企业的数据管理做了很多常识，也取得了成功的效果。
:: 他们现在遇到的问题是什么呢？我在SOA也做了很多事，但是每个省有不同的差异，相对的功能流转也不一样，很多类似的事情搀杂在一起，在目前还没有真真切切地体会到SOA的灵活性具体是什么，也就是说SOA如何被具体地感知。他们现在做的另外一件事情是，如何通过门户的种种手段真正地让中端用户感知这种服务，有了这种感知，他才会知道SOA的世界真正是一个灵活的世界。目前他们在选择几家省公司做这件事，有的用的是.net，有的用的是IBM。
:: 我们接触了几十家公司，其中很多是现有系统到SOA系统的改造，现有系统到SOA的改造，现有系统有的是核心系统，有的是管理系统。在这个过程中我们发现了很多典型问题，比如很多企业使用大量的门户和网站技术，来构建它的核心系统，现在的开发队伍很多是在门户年代和JAVA年代成长起来的，我们认识到一个JVM可以做很多事，但是在建核心系统的时候，很多经验就忘掉了，比如一个核心的银行系统，它有后端系统、有渠道系统，很多好的理念在这里被忽略了，以后会出现了性能和扩展能力方面的问题。SOA在解决这些问题的时候，它从Service Provider 、Service Consumer有它得天独厚的好处，我们也取得了很多案例。
:: SOA的性能问题由来已久，我们以经验告诉大家，SOA本身不会导致性能问题。想想银行，任何一次ATM取款都是远程调用，银行做的事情就证明，远程调用不是一个瓶颈。
:: 一谈到服务管理，大家可能就会想到服务目录，我们希望我们的目录里所管理的应该是整个IT资源，有你的服务，服务代表功能，有流程，流程代表功能的穿接，有信息实体和业务实体，这里企业有什么样的信息，有什么用户，你要去登记，所有的信息都结合起来，构成整个的资源管理。
:: 结合上述项目和其他项目进行一些总结。我们认为SOA有以下几个趋势和特点：一是做SOA的项目要定位准确，简单应用，解决商业价值。这将导致业务和知识的产品化。我们设立了两个维度，横向的维度是产品成熟度，纵向是 业务理解的深度。开源或源性维度说明很多产品过于商业或简单，在这个层面，当你的产品不够成熟、业务理解也很少的时候，我们停留在这个层面。当业务理解虽然不深，但是成熟度很高的时候，这是一个商业软件。未来的趋势也是这样，当二者结合的时候就定义为服务产品。这里把大量的服务知识产品化，当你构筑到这样的东西的时候，就拿到了许多可被直接利用的服务，而不是去开发。我们也做了很多，这种融合势必产生客户管理产品，IBM现在已经有了，贷款受理，像一个软件盒子一样的东西，拿过来涵盖了很多软件和硬件，是标准的、可以被大家广泛集成的能力。
:: 从标准化角度来看，做SOA需要方法上的标准化，在IBM来说是SOMA，过程需要被标准化，基于三条主线，人、功能、信息实体，从需求阶段、设计阶段、构建阶段，三条主线一直贯穿下来。还有是信息的标准化，书同文、车同轨，很多项目我们都采用了行业内和事实的标准做这些事。还有架构的标准化，这也很重要，化繁为简，技术的进步使得应用构建变得非常简单，以前在数据方面都有很多的选择。但是在今天，各个层面技术会趋同，但是都在使用SCA、SDO，大家合力做同一件事，会把它做得更好。
:: 特别要谈的是服务产品。现在很多企业都在做这件事，包括IBM。他们希望把IBM在GPS多年的行业积累固化成产品，和大家分享这样的成果。一个这样的产品应该包含什么内容呢？我们认为它至少要包含主数据、服务、流程和一些展现层面的组件，当这些都具备了，就会形成我们认为的服务产品。
:: 我们知道，一个企业里有很多类功能，这些功能大家可以去建、也可以去构，这是SOA的未来，比如一个人力资源的管理和一个人员的招聘，你可以找一个SAP产品进来，但是很多技术管理和服务流程，可以找IBM去帮你建，或者从IBM购得这种资源。我们认为，SOA是大家帮助大家的过程，在同样的标准下，我们相信有这样的一天，当大家再去做一个标准的时候，会花更少的力量，产生更大的价值。
:: 谢谢大家。
:: 主持人：感谢王静玺先生的演讲。
:: 在IBM的SOA方法论和介绍之后，也许我们可以直接听听来自业界的声音，今天我们荣幸地请到了CIO Insight副主编赵水忠先生，有请赵水忠先生和业内嘉宾上场。
:: 大家好，我是CIO杂志的赵水忠，参加今天讨论的有中国网通集团企业信息化部副总总理李女士，长安铃木CIO董斌先生，泰康人寿信息技术中心主任杜宇先生，IBM大中华区信息应用创新服务技术总监王静玺先生，IBM 中国软件开发中心SOA资深架构师任静安先生。
:: 要说SOA，在座的CIO们是最有发言权的一方，不过我们也看到了，在向SOA的转型过程中和企业经营管理中经常出现当局者迷的情形一样，CIO们身在庐山不知真面目的情况也不少见，所以，庐山之外的王先生和任先生是最有发言权的一方。今天最有发言权的两方共同发言，相信能够给我们带来解决SOA实际问题最有效的方法。让我们从网通开始讨论。从网通企业的发展历程来看，应该说，网通有向SOA转型的实际需求，请问李总如何看待这个问题。
:: 李莞菁：从网通这几年的发展来看，电信行业，特别是最近一段时间 刚刚发布的新的融合重组方案，对电信行业的创新发展提出了新的要求。在这几年的创新发展过程中，我们网通的体会就是，每一次创新，不管是融合重组还是业务转型，都需要在4个方面产生影响和变革。一是战略层面，二是流程管理层面，三是执行和衡量层面，四是业务支撑层面。特别是企业的重组和并购就像是一个联姻的过程，双方要在一起生活，可能在婚前对未来生活充满了无限的展望，而在婚后，面对各种各样的困难，处理不好可能会产生解体。在这个过程中，对这个企业来讲，IT支撑的作用就会越来越凸现。
:: 现在看我们自己的IT发展过程，网通差不多已经是"百年老店"了，在这样的发展过程中，我们按照每一个独立的产品、每一个独立的业务单独建成的信息系统，这些信息化系统实际上非常的庞大，有非常庞大的像巨象一样的系统，也有很微小、敏捷的系统，这些系统缺少一个整合的平台，他们去联动起来。包括我们的流程，在我们转型过程中提出更多的口号是以客户为中心，真正的业务流程有一部分是按照分职能、分专业独立运作的。我们想为客户提供更好的服务，我们想改善客户的体验，我们想为客户做出更多有价值的内容，就要改变现在的现状，要打通现在的流程，面向客户的体验和服务建立我们的流程体系。这对IT的支撑也提出这样的要求，要求我们要有一个IT支撑的手段能够整合我们的流程，整合我们不同的职能，让不同的职能协同工作，同时能够整合我们的IT系统，让我们的矩形系统和敏捷性系统共同，共同提供一个业务支撑平台。
:: 在网通这样一个服务型行业，客户的体验对我们来说是至关重要的，也直接决定了企业生存的好坏，特别是网通是一个IT型企业，不光是承担自己内部的信息化建设，同时 也承担着社会的信息化责任。我们自己的IT管控模式的好与不好不光影响到我们自己IT竞争实力，同时也影响到我们怎么样为我们的客户提供有价值的服务。
:: 总的来看，我们认为，现在迫在眉睫的是应该怎么样研究推动IT管理模式的改变，前面几位专家都介绍了非常好的经验，实际上SOA给我们提供了一个新的思路、新的思想方法，在基础的架构上为我们提供了一些支撑的手段，使我们这样的IT管控模式的改革成为可能。这个改革涉及到几个层面，一是在规划层面，我们需要面向服务去设计我们的构建，像我们生产制造系统一样，像我们的一个计算机，原来我们的生产制造可能是一个巨型的大型机，什么组件都要自己做，但是后来组件标准化，我们开始面向组件来进行装配，到最后是面向组建去生产，形成库存，按照库存来进行制造。IT的管控模式也是处在这样的过程，以前矩形系统的时候，最早是按照面向数据进行的建设，在很多大系统建设起来的时候，实际上是面向系统进行建设，现在SOA概念的提出为我们提出一种新的管理模式
:: 未来我们可能会面对更多的客户化需求，这就需求要基于我们对现有IT服务组件标准化的过程，使我们形成一个大的服务组件池，在这个池上有一个业务灵活配置的条件，使我们IT的竞争力能够快速的提升，使我们对业务响应能力能够快速提升。
:: 除了IT的服务构建设计变革以外，IT制造过程也要发生很大变化，包括我们的项目管理，我们要面对众多厂商，也要推进这样的思想，按照服务组件的累计过程进行IT系统的建设。
:: 每年我们的IT投资要占总投资额的10-20%，但是从1997年一直到现在，每一次做IT系统投资的时候，我们80%，甚至90%的钱还在重复过去的功能，只有10%-20%的钱在用于新功能的开发，我们人员流失直接带走的是知识，厂商的流失也是带走知识，一切都要重新规划、重新构建、重新恢复流程的记忆，从投资的角度讲是非常浪费的。所以从这个角度来讲，对整个IT项目的建设也驱动我们应该做IT制造模式的改变，让我们把每一次系统的建设和开发沉淀下来的服务构建，能够沉淀下来，把我们的知识能够沉淀下来，然后我们在这些知识的基础之上，站在巨人的肩膀之上再去发展和创新。
:: 对IT的运营模式也产生了非常大的变化，因为我们会把标准化的组件抽取出来，建立一个面向组件的服务运营支撑平台，为了长效的支撑，我们必须提出服务共享的概念，按照IT管理模式过程中，提出服务共享的概念，形成横向的支撑多个业务配置平台的服务型组织。这涉及到整个运营管理流程，IT运营管理流程，IT的考核评价体系及IT的生产组织方式，最后是对IT的治理，如果我们将来面向IT服务构建模式进行生产和制造，那么我们生产出来的IT构建是我们非常关键的IT资产，对这些IT资产应该有一种机制来很好地保护，发挥它的最大性能。
:: 除了组织方式的调整，我们更应该关注的是核心人员的未来发展，我们看到很多业务部门对IT不满，实际上存在几种困境，一是他们认为IT人员不懂业务，没有用企业管理的思想来了解业务，经常在用IT的语言表述业务，所以产生不了共同语言。二是很多流程长期沉淀在IT系统里以后，业务人员不能够很清楚地知道在系统地这些流程到底是怎么样运作的。要解脱这样的困境，我们需要一个平台，把这些东西展现出来，把我们沉淀在业务系统的功能展现给业务人员，让他们在这个基础上不断优化、不断创新。我们内部面对自己的开发构建平台，也是需要让我们的支撑人员看到这些规则和机制是怎么样运作的。
:: 在整个方面我们面对非常大的挑战，从我们企业来讲，现在也如何去引入SOA技术进入到我们的企业，我认为，现在的IT经历了很多磨难和困惑，非常需要建立自信，我们需要找一些敏捷的项目把IT服务的项目快速引进，建立成功，建立业务部门对我们的信任，让我们有更大的空间去发展。
:: SOA的引入还需要一个长期规划，需要用业务的语言来了解SOA的架构思想，能够像卖产品一样卖给的我们业务部门，让他们真正体验、参与到SOA的变革中来。
:: 我的体会就是这样，谢谢。
:: 赵水忠：李总对SOA做了非常非常精彩的分析，其中许多问题具有普遍意义，我们请王静玺先生就这些问题做分析。
:: 王静玺：这是一个非常典型的企业，他们在这方面的思考也是非常完整的，像这样一种以自己公司的产品作为服务的企业有很多特点，也是以前我们一直在思考的问题。也就是说，一个企业为外界提供服务的时候，哪些东西是最容易发生变化的？最终的结果是，离用户端最近的是变化最多的，离基础数据最近的是变化最少的。如何理解呢？当我们在这样的环境中，每个人都想得到特别的服务、定制过的服务，而且每天都产生不同的套餐、打折等等，这些变化都是由用户引起的。这种业务传达到IT部门，是一种致命的压力。以前我们说，守着ERP，很多年不会发生变化，IT部门会过得很轻松，而现在不一样了，由于IT部门不能应变导致业务不能应变这是一个很大的罪名。我们也发现，在同类的企业里经常提出这样的问题："我的SOA如何能体现出它的价值？"有用户讲"你说SOA好，你给我一个感觉，如果你的SOA是春雨，你就让我发芽，如果是烈日，就把我晒黑。"到今天很多用户遇到的问题就是这样，他需要感知变化。
:: 我们也想谈一点，SOA的灵活性需要在各个层面去谈，就像我刚才谈到的。
:: 还有一大类问题是，我知道这个概念非常好，但是我还是没有很切实地理解到如果今天我采用了SOA，比传统的开发模式有哪些好处？好在哪里？
:: 还有很多人谈到，我需要做SOA，我这样大一个企业，到底要做多少的Service，才是应该的一个量级？
:: 我认为，同样的一个问题，IBM在同样的企业客户中也遇到过，通常，我们会建议性地在初期通过一些研究性的、课题性的工作决定我们的SOA策略。如果我去做这件事，从哪些方面下手为好，在哪些方面得到的收益大一些。通过这样一两个先期项目的启动和试点，获得SOA的良好的指导经验，从而指导其他项目的建设。
:: 李总刚才谈到非常全面，谈到了IT 治理，这是一个问题，当Service多到一定度的时候，必然会面对这样一个结果，就像10年前，你在雅虎上查询一个信息，可能查不到，会很困惑。而今天你可能会查到更多的信息，不知道使用哪个，这同样是困惑。Service的建设必然会有这样的一天，一个大企业你想想它会有多少Service，所以我们需要进一步理解的是，建得好、管得好、运得好，这要通盘考虑。
:: 刚才李总谈到一个很重要的概念，也就是组件池，我们也想积极和大家构建这样一个良好的生态环境，这种组件池的组建很多是从传统而来的，很多是我们自建的，还有一大部分是各厂商提供过来的，包括IBM。在这个过程中，我们愿意发挥更大的力量支持像李总这样的公司把它们做得更全面。
:: 最后想谈一点我的认识，对大企业来说，我们也经常想大处着眼、小处着手。做事总是要一步一步做，我们也纵观了很多具体企业，他们有的选择了试点，有的选择了不同类型的小项目，使得整个系统的推进比较完善。
:: 我先讲这些，也许李总有后续的问题或很好的话题。
:: 赵水忠：SOA的前景还是非常美妙的，但是万事开头难，刚才李总也谈到了SOA的导入环节，这还是一个非常关键问题，我们请任静安先生就这个问题分享他的想法。
:: 任静安：一般认为，SOA的导入环节有这样几类，一是面向用户界面和用户与用户之间的协作导入环节，另外是李总谈到的流程，这种流程可能是不分渠道，与外界渠道无关、跨部门、跨组织结构，不分具体流程执行者而分业务角色，不分系统的这样一个流程提升出来。
:: 还有信息方面，把一些位置相关的信息、客户信息、天气预报相关的信息聚合在一起，形成一个信息方面的SOA入口点。
:: 还有关于重用方面的和固有的系统集成方面的。
:: 对于电信运营商、网络提供者来讲，还有一个切入点是同一些经济性组织的标准，这些数据模型、流程模型，因为它是经过很多国际相关厂商和专家总结得出的最佳实践，可以作为你们的参考，作为一个需求的出发点，而不是一张白板。
:: 就李总的企业遇到的这些挑战，比如客户信息、和别的企业的融合，以我们的经验，可以先从建立客户服务的SOA入口点入口，总而先把客户服务相关的系统的耦合度减低，然后再加入新的客户实体，再和外部系统不断挂接，从而螺旋上升，慢慢获得组件池。
:: 赵水忠：在信息化领域，成功案例是非常有说服力的，SOA的转变同样如此，关于导入环节，王总能否提供一些模板型的案例？
:: 王静玺：我们是SOA的操作者、执行者，所以我们也确实有一些案例，比如刚才看到的，我们在很多类似企业做过这样的事，SOA如何落地是大家很头疼的事。比如中国移动，这个案例很好，从三个维度来看，对企业来看，无非是三方面的内容，人的资源、信息的资源和二者的关系。这给我们的经验是有很多的事，尤其是这样的大企业，包括中石油等等，他们有很多系统，每个系统又是相对独立的，像一个O/A每个省都有一套，公共门户也是每个省都有一套，这样的系统多了就面临一个问题，每个省的公共平台都不一样，那么，如何拿到一个扎扎实实的、可被实施的方案去推动？这是一个大问题，今天我们谈的SOA概念，大家都觉得非常好，但是企业里一半是微软，一半是IBM，其他的企业也许是甲骨文，在这种复杂的环境里就遇到一个问题，有没有可能使SOA在每个层面都真正地推下去？当时移动也有这样的考虑，他们也希望通过先期比较少的投入解决这一类在方法上、在落地上的一系列问题，解决数据层面的服务化问题、功能层面的服务化问题、流程的服务化问题，以及用户体验的组件化、服务化问题，这是一个比较成熟的思路。
:: 我们也看到另外一些企业选择了一个全新的系统做这件事，比如很多小的金融企业和金融公司，他们希望通过这种方式创建一个全新的系统，在这个全新的系统没有牵挂的方式下体验SOA的进展。这也值得思考，很多东西如果外部环境成熟到让我们可以用新的，这可能是一个比较好的方式。对已有的我们不妨通过一些试点的方式，把一些复杂的问题完全地解决一下，这样对我们的推动有很大价值。
:: 赵水忠：应该说，从全球范围来看，向SOA转型已经成为一种潮流，长安铃木从2007年下半年就开始这样的转型。下面请董斌先生给大家介绍一下他们在转型过程中取得的成绩和面临的困惑。
:: 董斌：我会从三个方面进行阐述。
:: 首先，我们引入SOA的构架来解决我们什么样的问题？二是我们预想引入这样的一些架构究竟能够取得什么样的效益？三是，目前我们在项目实施过程中，或者说，当前SOA的大的环境下，还有一些什么样的问题需要解决 。
:: 第一，长安铃木是一家汽车制造企业，15年的发展过程中，我们的关键核心系统已经实现了以ERP为中心，集成DMS，覆盖整个供应链管理的系统架构。但是，目前我们所遇到的一个很大的问题是产品研发过程中的流程管理，因为我们的发展过程已经从公司成立初期的引进外方的成熟产品，到目前发展到与外商同步开发产品阶段。我们在做一个新产品开发的时候，实际上有几百种零件都在同时做本地化工作。每一个零件的本地化过程会涵盖公司的设计、品质、生产制造、采购和制造车间等关键部门，这种跨部门的协同和流程在开发的过程中是非常重要的。但是，几百个零件同时在做的时候，就难免会出现一些流程的断点，或者在某个业务部门出现问题，最后的结果是影响到整个产品的制造或上市时间，这是我们面临的最大的问题。
:: 所以，我们选入SOA架构，首先是要达到三个目标。一是对原有的开发流程进行梳理和优化，把跨部门的所有流程，原来可能是部门与部门之间的流程有断点，现在我们要站在整个产品的开发过程中，从拿到设计任务开始，这个零件是要继续进口还是自己开发，就要到整个流程中去驱动，把整个流程一直到把整个产品最后出来，把它给打通。
:: 二是通过流程的优化以后，在流程和原有的用户系统实现交互。核心业务系统，EPR也好、供应链管理系统也好，暂时这些系统不会切换到SOA架构上。那么，通过新的流程，但是在关键的流程控制点会形成相关的系统业务数据以后，实现与后台业务系统的直接的数据交互或集成，这就解决了系统与系统之间数据维护的及时性和不一致性问题。
:: 三是要实现数据的监控，因为原有的流程是分散在各个部门里，等到问题暴露的时候已经迟了。那么，通过新的流程优化，对整个流程进行监控，这就意味着我可以体现发现整个流程上的一些点是不是已经出了问题，从而提前干预，保证整个产品的进度。这是我们整个项目的定位。
:: 第二，关于效益。
:: 因为我们的项目现在还在开发实施过程中，我会在10月份左右把整个产品设计开发过程中几个关键的设计变更流程、本地化流程进行切换，实际上我是为了支持下一年度一个全新产品的开发，要让它在新产品的开发过程中发挥作用。所以，目前对效益还不能做明确的回答，但是通过总结前面5年几个产品的开发过程，都是因为流程的问题出现了产品延后上市的现象。简单估算一下，如果我们的产品推迟上市三个月，虽然我们是做经济型轿车的，假如平均每台车8万元，保守估计，3个月5000台车，会直接影响销售收入4亿。我们希望，在下一个产品的开发过程中能够把这个问题解决掉，这个项目就应该说是非常成功了。
:: 第三，在项目的推动和引入SOA的过程中，我个人有一些感受。SOA的架构体现在最终业务管理层面应该是支持业务的灵活调整，以满足业务管理的需求。这样的业务支持调整是定义在标准的服务组件基础上的，这种标准的服务组件就象一块一块的积木，我们希望未来SOA有针对不同行业的标准服务组件，用户拿到以后，在标准服务组件的基础上能够完成你想要的行动，即满足你的业务需求。但目前这种状态还需要在这方面再走一段路，我体会到，目前我买到的很多东西实际上是做积木的工具而已，它还不是一个标准化的服务。在这个过程中，用户要体验SOA，这个过程会有一些艰辛。虽然刚才IBM也展示了他们正在做企业标准化服务的推动，我希望这个过程能够更快一点，让用户尽快体会到搭积木的快乐。
:: 谢谢。
:: 赵水忠：董总讲到的"积木"问题，确实是向SOA转型的一个核心问题，请王总来回答。
:: 王静玺：这个问题提得非常好，我们是可以弱耦合，也可以紧耦合。
:: 这个"积木"的问题很有意思，我们私下里也谈过，他总抱怨，你当初答应是卖给我一套积木，但是我买了以后才发现买的是做积木的工具，我得先把这个积木搭出来才能看到效果，这个过程花了我一年甚至更长的时间，害得我不能很早的把项目结束。尽管这也是很现实的问题，当时我们在谈Service的时候，谈了标准化的问题，这里我们引用了我们以前的"老大"的一句话，他在和我们谈项目的时候总谈类似的问题，讲到，我们的先辈说过这样一个"书同文、车同轨"的定律，秦始皇的时候制定了这样一套标准，而且由政府强制推动，这才能实现大家无障碍地沟通。Service是一种标准，当有了这种标准，当这种标准被合理的、系统的执行下去，很多的功能可以去拼装、可以去穿接，可以流程化，这是我们想象的一个结果，但是现状是什么呢？IBM会推出行业方案，别的企业也在做这件事，但更多的是，我们发现我们用这些锤子、刀子打造了很多自由的组件，把这个积木的模块搭出来我的同事也有很多具体案例和大家分享，请任静安给大家介绍一下。
:: 任静安：我讲一个我盘活的大型汽车制造商，他怎样搭积木的例子。当然因为标准还是比较欠缺，也只是一些点点滴滴的地方，但是他自己构建了这样一套标准，从而使得全球的各个工厂、零售商都灵活起来。他从两个地方入手开始搭这个积木，一个是购买需求，直到收到货。购买需求有审批、有供应商的选择、有材料的选择等等，然后要发购买订单，之后就开始对外支付，财务方面又有一套流程，把这个钱支付出去，最后货物通过供应商又会收回到企业来，那么又有一套质量管理、验货的过程。
:: 通过整个流程，他慢慢打造了企业内的一些标准数据结构来支撑这个流程，比如供应商的、材料的、零件的，各种各样的车型和零件配比的选择库。
:: 同时还有确切管理，关于车，不管是新车还是旧车的确切管理，也有零件和生产的确切管理，还有举办的大型活动的确切管理，包括内部的服务器，大家维护到一定程度以后都不知道做的是哪些确切管理了。它把确切管理从外界的渠道、外界的系统，刚才提到的流程管理系统连接起来之后，可以用很多流程管理，慢慢把确切管理系统收缩、整合，升华成确切管理的积木。在这个积木的基础上又开始搭确切管理和业务流程，在这个业务流程上不断螺旋上升，又开始弥补以前搭起来的积木的不成熟度。这个螺旋上升不断成熟以后，积木会越来越多，导致他在东欧、南美一些地方开的汽车制造商，时间会缩短到以前的1/3来构建IT流程系统，这是他搭积木的过程。
:: 赵水忠：三位的介绍印证了我们的一个观点，SOA的转型不是一个项目，而是一个过程，泰康人寿经历了这样的转型，而且取得了一定成果，下面请泰康人寿的杜宇先生与我们分享他们向SOA转型的过程，以及转型告一段落之后的未来规划？
:: 杜宇：泰康从1996年成立以来，从一个小公司发展到中型保险公式，这中间经历了很多故事，IT也是从没有到小、再到大，经历了很多建设过程。在泰康的IT建设过程中也遇到了很多问题，SOA的架构理念出来以后，我们一直在考虑这样一个问题，这样好的一个理念、一个体系架构，是以什么样的方式、或者以什么样的切入点落地在整个信息化的建设过程中？在这样一个落地过程中我们面临两个最主要的问题，经过这么多年的积累，系统种类的繁多和系统数目的繁多使我们非常头疼。为什么会遇到这样的问题？因为在信息化建设的初期，整个组织架构都不是很成熟，导致在系统研发和产品设计上有很多欠考虑，为了应急，也许某个产品出来以后，由于市场需要，急切要求上市，这时候为了应急，可能为了某一个单独产品或某一类产品单独开发一套系统，这就导致我们的系统有十几个，周边系统可能有几十个。这样系统数目繁多，导致我们做SOA的时候就很头疼。
:: 另外一个问题是关于系统之间的耦合度问题。在每一个系统做开发上线的时候都是一个独立系统，但是随着时间的推移，随着业务部门的需求，随着市场竞争的激烈，系统和系统之间的数据交互的需求越来越多，大量地做数据交互、数据访问的接口，这导致了系统和系统之间的关系的紧密性，这种关系的紧密性对我们来讲不是一件好事情，从整个IT架构的稳定性来讲这是非常不好的一个现象，某一个系统瘫痪，很可能会导致整个IT架构不能运转，这也是我们不想看到的。
:: 那么，怎么样让SOA这样一个好的系统架构理念落地？泰康是比较幸运的，基于两个方面的原因，一是基于IT体系优化的驱动力，面对上述两个方面的问题，IT有这方面的需求，它需要重新梳理、规划，重新寻找一种好的体系架构进行信息化建设。二是业务方面的驱动力，这个驱动力的来源是，这几年保险行业迅猛发展，大家有目共睹，在市场竞争日益激烈的今天，以服务为导向的经营理念随之产生，这就意味着业务部门要求IT对业务需求的响应能力要成倍增长。这时候，这两方面的驱动力导致了泰康下定决心引入SOA体系理念。
:: 决定引入SOA体系理念以后，我们又面对着两个问题，一是过程的封装，也就是业务的封装问题。我们最后总结出一个思路，首先是需要在数据层进行大量的工作，在业务层去提炼业务模型，最后抽象出这样固化的业务流程，最终我们把某一个服务单元提炼出来。服务单元提炼出来以后，成为我们最基本的组件，也就是组件构建化。当服务单元提炼出来以后，就意味着以后的服务可以通过服务单元的组合来完成，来应对业务部门对IT支持系统的要求。
:: 其实这个目的已经实现，介绍一下我们在中国的银行业客户。银行的客户有几种，比如网络客户。银行的数据也会存在总行或分行不同的地方，你有什么渠道把它调用过来？当客户有需求的时候，你要很快地调用过来，帮助工作人员进行工作。 在电信业，电信业的发展非常迅速。电信业赚什么钱？每分钟打电话赚多少钱？这虽然在电信业的营销里是一大部分，但是它更希望做增值服务，因为这是一个需求，如果有需求或数据在上面跑，它的收费就会更多。如果通信业自己说，我可以想出来别人要用什么，比如短信，客户要看报纸、或者想知道气象、航班信息，我可以想一些，但是我自己想太累，我不可能方方面面都想到，我怎么结合我的客户的需求，客户提出来，我给他搭一个服务交互的平台，让服务运行在这个平台上，那我就赚钱了。针对服务的创新，IBM有很多产品可以做这件事。有了想法不是最重要的，这是第一步，第二步是实现，怎么样共同开发，把这个服务做起来。新的服务怎么和原有的服务进行结合？这也是很重要的，新的服务出来，老的服务怎么解决？这也是需要管理的。有了服务以后，怎么计费？怎么推广？OSS、BSS就是一种管理体系，把这种服务应用出去以后怎么进行管理的工具。 ISV的合作，我还是要强调，在业界已经有很多东西，怎么把它整合在一起？在做SOA系统的时候，必须要找到这个结合点。 其实SOA已经落地，也已经有中国的非常大的客户在做这件事。从服务创建，搭建这个服务的结构环境，然后把服务的网络服务目录展现给客户，再到之后的服务管理。这一套框架做下来，用SOA的理念和SOA基础框架来支撑。 在保险业，保险业认为最好是客户先交钱，而不出事，出了事之后保险公司就要赔保。而对客户来说，希望一旦出了事很快得到赔偿。从保险业的角度讲，最好客户不要出事，但一旦出事，我马上赔钱，这是最好的，但是你不要来骗我，一个是没出事你说出事，一个是出了小事你说出的是大事。那么，保险公司会进行一些现场支持，比如进行现场拍照，看车子到底撞得怎样。还有是通过网络提交信息。输入这些管理系统之后，就直接走50块钱赔款，而且你提供的数据我都确认了，马上就可以赔款。你当然很高兴，这个保险公司速度还很快。有时候比较复杂的事情，希望我自己的一些代表人员能看一看，这个事情到底是不是出现，是不是发生，到底需要赔多少钱。 保险业也有案例，公司建了很多分站，大大小小的城市里都有，但是很头痛的事情是人为操作的随意性，没有一个统一的管理标准。他们希望建立这样一个平台，分公司把各种情况输入进去，总公司统一确定赔款多少，然后分公司进行理赔。 公共服务领域，政府其实是一个大的部门，它也有非常头痛的事，例如很简单的边境管理，你从外面回国了，把护照给他，他只能问你从哪里来？到哪里去？待了多长时间？如果问得太多，可能你就不高兴了。如果所有的边境管理，飞机、货运、轮船、贸易整合、安全系统、商检，用一套系统整合在一起，就像大家看到的间谍片，人还没到，CIA就已经把所有的信息整合在一起而提前知道了。 这在中国也有落地的，这是一些案例，其实前面我们也分享过，对于政务大厅、数字商务、数字社区，看大众在这个地方生活开心不开心，现在城市里经常提"开心指数"，也就是民众生活得好不好，你要交煤气费、电费等等，如果每次都很琐碎，要查一些东西，要跑10个部门，要办一个公司，如果要跑好几个部门，而且每个部门之间都不能搬动自动化，那就很不happy。这个领域也做了很多整合的工作，由于时间的关系，我就不再分享更多的成功案例，总之，IBM的客户中有很多，我们把他们在国内外实践的6000多个案例归结起来，把大家公共的"积木"抽离出来，把这些经验固化，再提供给我们将来的用户。 比较骄傲的一件事是，WebSphere已经走了很多年，而且起到了非常决定性的作用，从40年前的交易处理开始，到15年前MQ的出现，也是领军产品，10年前Web交易处理和WebSphere诞生，一直走到今天，给SOA平台打了一个非常坚固的基础。 最后，IBM唯一关心的事情就是客户的价值，我们认为，只有实现了客户的价值才能实现IBM的价值。客户的价值如何体现？怎样才算是一家SOA领导者？首先要看它有没有经验，有多少客户，有没有做过这样的事情。二是它对行业有没有领导力，说了话算数不算数，有没有人听。三是你有没有很多"积木"，开放式的产品是不是很多。四是是否有一大堆伙伴，这是一个生态系统，不可能一家公司做下来，客户和大家结合得是否很好。把这四者结合在一起，IBM是当之无愧的SOA第一，从数据上也可以表现出来。 谢谢大家。 主持人：感谢麦特王博士的演讲。
:: 不积跬步，无以至千里。全面合作，方能尽全功。最后让我们欢迎IBM软件集团大中华区市场总监刘秋美女士，为我们讲解SOA整合支持体系，帮助在中国建立全面的SOA生态系统，以保证客户获取最大成功，有请刘秋美女士。 刘秋美：我最后花一点时间，和大家谈谈整个SOA支撑体系。 今天有很多演讲，谈了很多的成功经验和我们的一些理念，也和客户进行了分享，所谓造"积木"，怎样更多地使用"积木"。 我们今天的主题是"参与、体验、分享"，我觉得这有很大的意义，我们在两年前刚开始谈SOA的理念，去年谈的落地项目，今年各位已经看到，虽然我们的客户还不够，但是已经有很多行业相关的客户，这是一个点、线。现在我要谈整个生态体系、支撑体系，希望能够和在座所有的客户一起把这个面造起来。 在IBM对SOA的投入很大，待会儿我会谈相关的全方位的投入以及怎样支持合作伙伴和进行人才培养，这四大块是整个支撑体系中非常重要的四个部分。 IBM在球的投入，超过10亿美金每年投资在SOA的技术研发，有超过300个SOA相关专利，有超过7500位认证的SOA顾问，超过4200家SOA合作伙伴，超过100万的SOA开发人员，有三个SOA支撑中心来支持我们的合作伙伴。刚才钱总讲到"百、千、万"，这是技术和人才培育的计划，钱总讲是200多家，事实上经过我们的统计，如果我们把IBM的服务团队加进来，有超过350个资深架构师可以来支持大家。 在学校的推广对我们来讲非常重要，我们已经在12所大学开设SOA相关课程，今年我们会在4所大学推广SOA硕士学位。 三家SOA支持中心，分别是SOA设计中心、SOA解决方案中心和SOA BPTSE中心。我们很多合作伙伴的解决方案和开发过程需要的支持有一部分是这些中心提供的，这个中心队伍对中国和大中华区下一步的推进非常重要。 在今天的理念中谈到很重要的"点、线、面"，刚才几个行业都讲到了非常重要的"积木"，我们有超过70个业主谋主，有超过4500个内容主件，在开发过程中，IBM SOA SAT组织快速跟踪项目的落地。 我们今天又向大家介绍了我们的两个新的顶级合作伙伴，IBM在整个中国希望把合作伙伴的推进进一步加深，到目前为止已经超过百家，今年预计会达到超过120个，其中有一部分顶级会员，它甚至进一步设置它的创新中心，利用它的创新中心来支持它的客户，甚至把它的相关解决方案展示出来。 今天谈到中软和神通集团，我们很高兴把我们的顶级会员集团又推进到另一个里程碑。 需要提到的是IBM SOA英才孵化计划，"百、千、万"这是两年前所提的，事实上我们目前是拿这个概念来谈对整个人才培育这一块，我们一直认为这块是持续不断，继续要往前走。我们有三个认证，SOA的665、665+和664，都是非常好的认证体系，来帮相关产品开发者、初级架构师、和高级架构师进行认证，非常重要的英才孵化计划是在今年5月初在北京大学把整个SOA校园培育计划宣布出去，在这个培育计划里，我们和4000多个学生、800组团队合作，在学生毕业之前先进行一定培训，使之具备一定的SOA基础。 下午我们会把各行各业的成功案例与我们已经整理好的各个行业的组件整理好，希望大家找到各自相关的行业去参与。 除此以外还有一件事是抛砖引玉，要求大家和IBM一起来参与校园英才孵化计划，我们很高兴中软国际和神通公司一起参与，对学生来说，需要有一些实际案例让他们做BPM模组的创建。英才培育只有IBM、只有中软、只有神通公司是不够的，我希望在座各位企业在考虑SOA相关案例的时候一起参与IBM，提供你公司的案例，参与英才计划，大家一起把SOA技术推广出来。我们在外面有一个关于英才培育计划竞赛的相关资料，各位可以去拿，可以去注册，希望大家贡献你们企业的模型，今年我们的目标是800个企业、800个团队一起做竞赛，我们将在11月进行最后的决赛。我相信，到11月以后整个技术将会往前推动一大步。 我的演讲到此结束，谢谢大家的聆听。 主持人：本次大会上午的演讲到此结束。
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