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赵笠钧:跟公司未来绑定更密切的人应该有更多的主导,还有多元柔性的公司文化和职业定位

1治理赵博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧。

博天是做水处理的,从1995年到2014年经历了三个阶段的治理结构。1995年成立的时候是国有控股;2000年成为中美合资公司;2014年底美方退出,成为混合所有制。

这种公司的治理结构,第一有混合的动力,因为既有国有、民营,又有管理团队;第二有合伙的动力,管理团队168位关键岗位人员持股,是大家的公司。

公司的治理结构,决定这个公司有共同的未来。从成长数据来看,1995年成立到2009年突破1个亿,用了14年的时间;突破2个亿只用了5年的时间。

公司的治理结构,决定了它的分配机制。博天当初在引进外部投资者的时候非常明确,外部投资者作为股东,在董事会和监事会安排席位,但是对管理团队来讲,公司是一生的事业,作为投资者来讲,这是你投资的项目之一,跟公司的未来绑定更密切的人,应该要有更多的主导。博天比同行业保持了更快的增长,得益于这样的治理结构。

董事会的治理上,按照上市要求有三个外部董事,注册会计师和行业专家等。在执行过程中,管理团队有一些人进入了董事会。最近公司在思考减少管理团队和董事会重叠带来的同质化问题,在二级子公司平台上做了一些探索,外部董事不会像管理层那样有惯性思维,另外集团公司到了不同的阶段,原有管理团队有的人不大适应阶段需要,把一起创业的人安排在二级平台,再加上外部董事对公司治理规范性,效果挺明显的。

谈到公司文化,博天强调多元柔性的文化和职业定位。

公司人少的时候,可以讲一个标准,一个想法,一个目标。但是发展到2000人的时候,每个人的定位不同,难用一个标准提要求,柔性的职业定位就是把公司的人员分成是职业伙伴,商业伙伴,战略伙伴,事业伙伴,企业家伙伴。

不同的人追求不一样。刚毕业的大学生,跟他讲超越自我有点儿远;已经年薪百万,生活不是问题了,还只是看眼前的东西,也不是公司的未来。公司尊重个人的选择,在制度安排上也会做相应的安排。管理团队的成长不完全是自然生长的,有时候必须有意加速一些人的培养。

 

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