“要么颠覆别人，要么被别人颠覆”——论道互联网时代组织变革

    从管理一百年来看，两大因素会驱动组织的变革和转型。

一个是人，人的需求发生变化，另外一个就是技术。这种双螺旋推动的管理从科学管理到现在不知道管理的明确定义，因为人的需求发生很多元化的变化。如何激励员工？人的需求多元化，传统的管理模式已经不适应了。
二是移动互联网对人的巨大影响。互联网技术，互联网本身绝对不是一个技术重塑管理模式，对人们的转型压力是非常大的

今天企业不转型，明天就要被别人转型。如何在互联网组织变革的情况下改变传统员工的角色，原来打工者变成创业者，员工如何创客化，如何满足顾客个性化？

4月22日，由中国企业家俱乐部主办的“2016中国绿公司年会”上的“互联网时代的组织变革”分论坛，一群传统企业和一群互联网企业开展了大PK。

    员工创客化，或者员工创业化，大家都面临非常大的挑战，如何激发员工的创业？阿里钉钉创始人陈航表示，阿里巴巴有43000名员工，是互联网领域最大三家公司之一。公司在快速发展过程中也碰到同样的问题。

钉钉是公司创业中的一个先驱者。也做了来往，但是出现了问题，也死过一次。

在移动互联网、社交通讯快速发展的时代，阿里巴巴也要占有一席之地，但当时面临两个问题：

一是阿里巴巴是做电子商务起家的，擅长运作和营销，但钉钉的创业创新，却是在不擅长的领域，这个时候需要一种包容力。

二是当时30000多员工是不是一拥而上，全部聚焦在一起把事情做成？很显然，公司规模大，很难统一所有的意识。在创业过程中，内部的创业协同比外部的创业协同更难。

钉钉发挥优势兵力，整合集团力量，激发员工创业热情，保持内部的创新创业活力。从10几个人，发展到170个人，并且以170人发挥出700人的效率。

在这个移动互联网时代，钉钉希望自己在提供企业应用和服务的过程建成一个生态，其核心概念是由钉钉提供通讯和关系整合的平台，帮助中国更多的ISV进入云和移动时代具备足够的开发能力，帮助中大型企业提供定制化的解决方案，真正进入云和移动的时代。

韩都衣舍成立于2008年。企业做到一定规模，有了相当的积累，在这个平台上鼓励员工创业，实践过程中有很多的困难。赵迎光创业的时候就在想，自己也是一个有激情的人，为什么在这么大的一家企业里，激情总是燃烧不起来？

在互联网上创业可能要看未来，看下一代的年轻人。韩都衣舍定制度的时候内部有一句话，不要把成员当做获取利益的工具，而是成为组织成员获取利益的工具。

从2008年至今，韩都衣舍也算是转型了三次，从最开始自己做互联网的女装品牌，到后来做生态，其实关键是一个问题，就是在现在这个互联网的这个时代，创新力到底未来会持续来自内部，还是有可能来自外部。

一个很典型的现象，现在服装网红有很多，有的已经开始鄙视传统行业了，认为他们自己才是未来。其实，他能吸引眼球，去做时尚，后段交给传统行业，让传统企业专注后端，专注供应链，二者结合，双方的价值就能完美结合，也是一件很好的事情。

韩都衣舍先转型到一个平台，把服务业接进来，对外开放供应链，仓储客服，只做中间了。中间就是算法，就是商业智能，把简短的需求和整个供应能力，通过算法结合起来，它的价值非常大，这是生态建设的理论基础。

李金柱喜欢做定义，因为这就是企业的定位。在顾客个性化方面，红领也有自己的理解。比如说现在共享经济比较火热，其实真正能理解共享经济实质的人并不多。现在出现的平台还不是完全的共享经济。真正的共享经济，必须把自己的父母和上帝拉进来，也就是说，真正的共享经济一定是以顾客为主体，没有顾客的全面参与和体验，共享经济是不存在的。要知道自己存在的价值，为顾客提供了价值才有存在的理由。整个市场的消费出现了个性化定制化、碎片化的趋势，或者呈现出这样的现状。

无论组织体系怎么变革，商业模式怎么调整，目的只有一个，就是供给侧改革谈到的如何提高满足消费者需求的能力。

如果用两句话，就是说以最快的速度找到消费者，然后以最快的速度整合价值链，满足消费者的需求。

在红领集团，人人都是设计师、消费者、经营者、创业者。

——人人是设计师，解决了设计的问题，因为设计的再好都存在有问题，所以红领开放一个平台，自己设计，充分满足每个人的创造欲望，而且省了设计费、研发费。

——人人是消费者，意味着把平台建好，把消费者拉进来，去掉了营销与库存，形成了工厂直销。

——人人是经营者，通过一定的机制发微信，进行口碑传播，形成粉丝经济。

——人人是创业者，帮助员工以最简单的、最方便的方式实现自我价值。

建设一个平台，按照自己的喜好发挥作用，实现顾客的个性化，这就是C2M。

平台怎么建？第一就是要做一个减法，简单来说就是权利剥夺再分配——“剥夺”董事长，管理者的权利，把权利还给消费者、一线员工，计算机系统，软件系统，这因为就是人机有机匹配，共同作业，共同决策。减法做完之后会不会出问题，那就是一个加法，例如大数据+算法。一个庞大的数据系统+算法，过去的计划组织指挥协调控制，这就是管理系统。过去的研发、设计、物流、排程、排产、报关、发货等，大数据的算法很关键。

在平台建设方面，这两个点非常重要。在生态上，可以从两个维度考虑生态。

一是价值生态，一定把消费者的需求关口打开，消费者有价值需求了，和工厂一起来创造价值，就是说研发设计，包括营销都交给他，企业做专业的生产，最后分享价值，就是刚才我们说的C到M，中间的渠道可以拿到，库存可以拿到。

二是协同生态，将外部的资源拉进来和内部结合起来，形成一个资源的共享和集体的智慧。

红领C2M也是按照这个思路建设的。红领今天核心竞争力就是数据+算法，在云数据的搜集、建库、模型、数据驱动数据管理，智能制造中有独特的创新。中国最牛的制造企业，都在听我们给他做这样的咨询和服务。

今天是互联网，明天是物联网，后天是智能时代，每个时代都需要有企业解决问题。王经锡认为互联网应用真正点是智能手机，全国9亿用户，每个人活跃一个小时，就会带来商业的巨大变化。

互联网这种工具的技术的普及，使得每个人的获取不断延展，对组织的依附不断减少。王经锡理解的创客化，是一种精神状态，人人成为CEO，人人是创客，这是一个伪命题，创业的企业家永远是少数，永远是稀缺资源。

东软希望把创客化放在很多的层面上，比如说更多的是每个人去寻找到更感兴趣的项目，然后组成一个合理的团队来服务，来拼搏，同时有更好的决策机制和奖励政策。对特定的方向，比如说发现了新的产品领域，平台领域，做大数据的平台，东软可能会把这样的业务从公司里变成公司化。在公司化的过程中核心人员不仅作为创客而应该成为股东，参与持股。通过比较综合的运作，使得不同状态的人都有理想的状态，这是东软在创客化的情况下努力的方向和目标。

为什么说新东方是“大众创业，万众创新”的直接受害者？2003年底到2005年期间，新东方流失了很多人才，包括高管以及校长，这也体现了个体的诉求与社会上发生的张如国变化。在组织结构的这个创新以及内部平台的打造上，新东方这两年做了很多的工作。通过努力，公司反而从受害者变成了受益者。

今天早上张如国从北京过来，坐高铁一个半小时就到了济南。中国的出行速度这么快，背后的推动力是什么？了解了高铁的动力驱动系统后，我发现有两点跟我们的组织结构变化非常相关。
一是铁轨没有一节一节铺设，而是一条板子全焊过来，中间的节点非常少。二是每一节车厢都有动力驱动。

联想到今天这个主题，组织变革的方向和目标是什么？第一减少节点，在企业管理当中，尤其是大企业，设了太多的流程和部门，在创客时代如何第一时间对员工的积极性予以激励，内部节点的清理非常重要，需要提升组织的效能，将员工的真正的潜能发挥在一个通畅的平台上。

二是激励潜能。一是新东方老师原有的激励回报来自课程，来自学生的打分。现在对老师的考核直接与学生的提分、目标的达成率挂钩；所有校长全部取消业绩考核，考核指标除了上述内容，还包括教师整体的功底。二是引入咨询服务工作，对学生进行课程的科学规划，让学生不必过多了解自己目标的设计和达成目标的路径，让学习不再是一个痛苦的过程。

为什么中国在线教育有数百家机构至今还没有把新东方颠覆掉？是因为新东方一直在颠覆自己，自己把自己颠覆的差不多了。
要重塑愿景。

企业存在的目的是什么，让企业的参与者都能够享受到企业发展过程中带来的收益。员工创业平台必须得和企业本身所能够提供资源有相关性。

新东方的股票去年最低点17块钱，近两天爬升到了历史最高点，达到了47元。

“我们不关注业绩，反倒让对应的股价得到提升。”张如国说。

每个人加入一家公司，没有主观的意愿把公司搞垮，都是愿意把事情干好的。但是是我们的流程扼杀了他们的积极性。员工没有激情原因还是来源于管理层。管理层在办公室里想了很多自认为很好的方法去解决变相扼杀了他们创造性的办法，实际上没有效果。

如何激发员工的激情，办法很简单，就是打开一个公平公正的升迁的管道，这种听起来不像创业。要真正给自己创造更大的价值。这是非常至关重要的。

火锅店怎么发现用户的需求，怎么把用户的需求植入到产品设计当中？海底捞通过发现顾客的需求，改进创新。从深层次通过案例，通过顾客需求的发现迭代创新产品。

顾客个性化的需求一直是存在的。从古代至今都是一样的，顾客不一样，消费同一产品，需求肯定是不一样的。以前满足不了个性化的需求，因为你可能批量生产成本最低，就是技术还没有到一定的水准的时候，去强调个性化生产，成本会非常高。现在各种技术统一并整体进步，除了IT，还有自动化等等，会把个性化需求满足的程度会降低。

有一些企业强调品牌，强调顾客忠诚度，张勇有不同的看法。因为钱在客户兜里面，为什么对你的忠诚，你想要忠诚就是痴心妄想。我们不要追求顾客忠诚这一方面，二是要抓住每一次顾客服务的机会，想让他把钱掏出来，你一定要服务好，找到他个性化的需求满足他。现在很多的人搞营销，或者画愿景，我不是说讲愿景和营销就是不对的，但是有些在打擦边球，对内在骗，对客户也在骗，这样下去会很危险的。

大家都认为e袋洗很烧钱。张荣耀表示实际上传统行业烧80亿人民币才能到今天的订单数。过去烧到5000到5万家的量，那是重复建设。

“不要低估移动互联网带来的变化。”张荣耀经常说移动互联网不是互联网思维，是市场经济。

张荣耀的董事长助理在参加绿中国会议前三天说自己想创业，他说在e袋洗“潜伏”一年半了，学到了很多的东西。此人创业三次都不太成功，抱着学习e袋洗的态度来工作的。

e袋洗一旦有一件衣服洗的不好，大家就鼓掌说e袋洗快完蛋了。如果一直处在互联网企业，张荣耀还是很怕挨骂的。因为脸上的一个污点被迅速、无障碍、无限放大，并不是污点比原来多了。张荣耀从传统企业过来，知道过去体验比现在差的太多。

他说赞成现在打造的是移动互联网的海底捞，要让一线的员工感觉到成就感，觉得做的事情是自己想做的。

张荣耀发现有管理不是战术，不是组织方法。理想的管理，不是为了企业的效益，不是为了老板的个人的目标，而在于个体有没有成就感。

很多的领导特别卖力工作，但不给员工权利，这是很有问题，因此参与感的核心是决策感。管理层所做的事情是不是符合人性，是不是符合员工的意愿？这才是管理的核心。宁可泄漏机密，也要整个机制透明公开。

没有心怀梦想的领导，企业难以承受组织变革的压力。组织变革，慎始善终，启动容易，善终难，不要被概念迷惑。最后要持之以恒，变革都是在雾中前行，没有回头路。