IBM公司可称得上是当今世界IT业的“航母”，它的产业经营涉及了硬件制造、软件设计、全球化服务、金融和投资等5大领域，销售额中有一半以上来自美国（母国）以外的国家和地区，属于一家典型的规模经济与范围经济兼具的跨国公司。虽然全球化的规模经营与多元化经营战略可以带来成本领先优势，但在IT业这终究属于一种比较优势—-易被竞争对手模仿和复制，真正确立和巩固IBM公司全球竞争优势的决定性因素，是其成功的研发（research and development，研究与发展）战略?D?D保障了IBM的技术领先和技术开拓，能够源源不断地向信息产业市场推出技术最先进的产品。
掌舵研发技术走势的市场定位战略
市场定位战略是整个IBM研发战略的基础性选择，它确定了公司研发资源和能力配置的方向和范围—-是定位于领先和开拓还是定位于跟随和模仿。IBM的战略定位一直致力于创造、开发和生产IT产业中最为先进的系统，其计算机系统、互联网系统、软件、存储设备和电子产品具有明显的竞争优势—-产品差别优势；IBM的研究所也因此在业界和科学界享有盛誉。正是基于这种高端市场的战略定位，IBM不仅可以通过新产品开发获得短期市场利润，还能够通过知识创新和技术变革创造新市场，从而在市场竞争中获得长期的竞争优势，实现自主的持续发展。
最近几年来，IBM又开始进一步对其技术—-市场定位进行战略性范围调整，将业务进一步向纯粹的知识密集型部门转移：重点发展全球服务业，扩大软件业，压缩硬件业，最终使全球服务业的销售额在公司总销售额中的比重超过了50%，取代硬件业务而成为公司的主力部门，软件业也由20世纪90年代初期13%的比重成长为目前的20%强。在IT产业技术日益成熟和标准化、利润空间不断收缩的背景下，服务和软件将成为新的竞争高地，IBM正是适应这种环境转变，适时地由一家硬件制造商向“准确地理解客户面临的问题并为之解决问题”的服务型企业发展，这是一种更为高端的研发技术—-市场定位战略。
研发国际化的网络化战略
为了更好地支持其全球生产—-服务网络，研发的国际化成为IBM公司研发战略的一个主要组成部分。IBM的全球研发网络是基于两大主体构建起来的：基础研究所（主要进行知识和技术创新）和应用研究所（主要进行新产品开发），基础研究所布局较为分散，应用研究所较为集中，主要布局于美国、西欧和日本；在业务内容方面，基础研究所的战略定位侧重于以新方案、新思想、新概念和新技术为核心的知识和技术创新。
正是这些业务内容真正成为IBM公司核心能力的源泉，应用研究所则直接服务于各生产基地，面向全球市场开发新产品。基础研究所与应用研究所之间以及各研究所之间是众多相互依赖的研发机构中的一员，各地的研究所经由正式和非正式的协调机制联系在一起，从而形成一个高效运行的网络。例如，基础研究所之间虽然研究领域迥异，但由于基础性研究在深层次上存在着相当的联系和重叠，因此可以相互借鉴研究成果，通过整体协作提升整个研发网络的效率；而各应用研究所开发的产品一方面服务于本土化战略，另一方面则通过一个研究中心实现同一产品在不同国家和地区之间的设计、款式、性能的转化和互换，通过研发网络内的流转提高同一新产品的利用效率。这样，各研究所在利用东道国本地的资源进行研发活动的同时，还可以通过研发网络将东道国本地的资源转化为网络内可流转的资源。
研发网络的精细化整合战略
随着IBM对其技术—-市场定位进行的战略性范围调整，公司相应地开始调整其研发国际网络，加快由传统的IT业制造商向新型的IT业研发服务商的角色转变。其中最主要的战略选择行动就是在减少全球制造基地的基础上削减研发网络中应用研究所的数量，由上个世纪80年代初期的24个调整至目前的18个，基础研究所则由4个调整至现在的8个。同时，基础研究所的区位选择也经历了早期的母国中心型战略到后来的发达国家中心型战略，再到现在的向发展中国家扩张的一体化战略。
这种战略特征明显区别于20世纪80年代以前的战略。早期的IT业市场技术尚未成熟和标准化，规模经营与多元化经营可以成为市场壁垒，能够有效地阻止其他竞争对手进入，是一种竞争优势，但随着IT产业自身发展的日趋成熟，硬件制造在整个产业价值链中相对退化为弱势环节，在IT企业的核心能力中，生产能力和营销能力逐渐为研发能力所覆盖，IBM进行的战略性业务收缩，实际上恰恰反映和适应了这种环境要求，其业务收缩过程实质是一种研发业务的精细化战略。这种精细化战略并非简单的“归核化”，它既是将公司研发资源向核心业务整合的过程，也是将研发资源向IT产业更高端环节集聚的过程，这种战略不但定位于高端，且能够直接服务于世界市场—-利用公司创新技术和发明所产生的解决方案为客户解决问题的系统构建及其咨询服务。
研发网络的多元化协调战略
IT业的许多跨国公司都进行了研发的国际—-网络化，但随着一个企业地理分散的研发活动的增多，管理协调上的复杂性成为非常突出的问题。一般而言，由于研发分支机构和总部之间的认知偏差、信息沟通存在分歧，企业的全球研发网络内存在诸多影响运行效率的矛盾。
IBM公司作为一个知识创新、技术创新和产品创新的企业，形成了一套行之有效的管理协调战略系统：在组织上，所有的基础研究所均在公司最高层—-Senior VP && Technology && Manufacturing 的直接管理之下，这里的研究中心直接协调各个基础研究所，既包括技术协调也包括人力资源和财务资源协调，但这些研究所之间是网络间的节点即平行协作关系，这样既保证了研发战略部门之间的协作效率，又能够在公司内对其进行统一管理和部署，还可以防止研发资源暴露；应用研究所则分别由各所在东道国的IBM公司管理，以配合这些公司满足市场需求、成本要求和技术水平标准，而各应用研究所的产品开发方针和具体计划则要求和公司整体的市场竞争战略保持一体化。因而，从IBM的整个管理协调的组织来看，基本原则是高端的，作为公司创新和竞争力源泉的研发部门直接控制于公司总部；而具体的产品开发则趋向于分散管理，各研究所之间的技术协调依赖于研发的国际—-网络化的整合性。
此外，保持整合性要求网络中的各主体及成员之间目标的一致性，其间的联系—-正式的和非正式的也是必不可少的。IBM公司主要是依靠以下多种渠道实现信息沟通和交流：一是确立英语为公司共同语言，便于成员交流，也有利于从全球搜集和获得信息；二是成立专门的委员会，为研发部门的主要和特殊人员在公司内部提供跨部门、跨地区的见面交流平台，可以就某些关键问题进行讨论；三是配合研发网络建立信息技术基础设施，引进和利用Lotus Notes 软件为各主体及成员提供电子邮件服务、共享数据库和远程登录技术，使全球30多万雇员能够共享电话本、图书室等公司信息库，从而大大提高了跨国研发流程的效率。
事实上，最近10年来，IBM的研发网络一直处于战略调整状态，过去那种服务于硬件制造的规模经营和范围经营的研发战略，逐渐让位于基于全球化服务及软件开发的研发战略，这符合了IT产业环境的变化和发展。由于硬件技术的日趋标准化和普及，IT业本身将进一步分化，用户服务和软件设计日益成为其中的知识密集型环节，在这里建立起来的竞争优势无疑将具有垄断性和长期性，而硬件制造则日益成为相对的劳动密集型环节，这里需要的仅仅是规模经营和范围经营，其竞争将日趋激烈。因而，综合来看，IBM的研发战略很可能意味着对于将来而言，它已经取得了某种至高的市场竞争位势，此时，不免想到一个问题：中国IT企业为什么没有战略，尤其是更没有真正意义上的研发战略？
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