郭为的智慧城市观

 

 

 

 

从联想分拆出来十年，用不断的试错完成了向IT服务的转型。如今郭为又为神州数码(以下称神码)找到新的战略方向：智慧城市专家。“如果我们转型成功，智慧城市至少可以带动神州数码往前走二十年。”

　　十年前分拆的时候，神码只有分销业务，处在IT产业链的边缘。向IT服务转型使得神码走到IT产业的主流方向上。而这一次的转型，郭为希望神码有机会走到IT产业的前沿。

　　与IBM不同的“智慧”

　　“一方面是云计算、物联网技术的兴起，使得数据、信息的整合成本变低，二是中国快速的城市化进程存在很多问题急需解决。”这两个条件相加，郭为看到智慧城市的巨大机遇。用神码内部人的说法：智慧城市怎么弄，地方政府都不太清楚，这个领域有着巨大的可创造新模式的空间。

　　虽然效仿IBM，把“数字城市”改为了“智慧城市”，但郭为并不认为IBM是自己的竞争对手，“IBM更多的是解决方案提供商，而我们则是提供智慧城市的运营服务。”神码的目标是未来8年时间发放2亿张市民卡。

　　在业界，很多人认为，城市信息化其实就是“智慧城市”，而一套信息化解决方案已经很难轻易打动地方政府官员。在过去的几年摸索中，郭为总结出智慧城市的三层含义：第一层是城市综合管理，即用信息化解决城市现代化进程中面临的挑战。第二层是便民，就是用新的服务模式方便当地老百姓的生活。第三层是帮助当地政府打造新兴产业，实现地方经济转型，比如神码在与杨州市的合作中，衍生出一个呼叫产业；在与成都的合作中，重点发展当地的电子商务产业。

　　不过，神码的智慧城市业务现在还处于各个城市试行阶段，仍是一个亏损的部门。郭为认为还需要三年左右时间，才能把智慧城市的业务模式确定下来，“现在还是在不断地变，不断地调整。”

　　倾全力二次转型

　　从联想分拆出来，神码用十年时间完成第一次战略转型，“一边探索，一边总结，一边前进，之中既有弯路，也有暂时的停步甚至退步，但我们从未改变信念和方向。”郭为总结在向IT服务转型时，并不回避摸索过程中遇到的问题。

　　他坦言在上一次转型开始时，公司的领导层在战略上并没有形成统一，“那次转型，很多人只是迫于我的压力去执行。”正是因为没有形成统一的认识，向IT服务的转型过程比较缓慢，同时也因业绩增长放缓而拖累了股价。在牺牲掉几个业务领导人之后，神码的IT服务才开始慢慢找到方向。

　　“未来三年我对内工作的重点就是智慧城市业务，而且林杨(神州数码集团CEO)主动要求挂帅。”郭为深知转型比创业所带来的挑战更大，原有员工要根据公司战略的转变，观念、培训、技能、内部流程等等都要发生变化。他举了一个简单的例子，传统分销是以应收、应付去考核，而转向运营商则要学习电信运营商，要用 ARPU值(每户平均收入)去考核。“很多都要变，今天让我说怎么变我也说不清，这会是一个逐步完善、改变的过程。”

　　从服务商向运营商的二次转型，神码必将再次经过转型的阵痛，可能会出现业绩增长的放缓甚至是暂时的停滞。