在过去长达25 年的历程里，IBM 不断提升和完善自身的总控中心，从而建设成为世界一流的服务交付组织。IBM 的成功来源于专注在四个关键的要素：标准化、整合、优化和虚拟化。
首先IBM从标准化入手，全面考虑各个总控中心的工具、流程制度、组织治理的标准化方法，并制定清晰的路线图以指导标准化的执行。在标准化之后，IBM 通过对多个总控中心的整合，确保一个总控中心可以从两个地点对整个基础架构进行监控和管理。随后，IBM通过优化来提升总控中心管理的成熟度。通过部署和充分利用自动化手段、执行人力动态研究进行效率最大化、部署减少资源损耗的工具，最终IBM 总控中心达到了“any-to-any”的虚拟化能力，即某个国家的总控中心人员坐在另一个国家总控中心的监视器前几乎具备同样的观感，并可使用同样的工具、同样的大屏技术、同样的办公用具和同样的管理能力，从而实现了最大化的利用率，达成了规模效益并有效降低了成本。
从1989 年，IBM开始为客户提供总控中心外包服务，在工具技术、流程、资源模型和利用数据、知识管理、指标的制定以及跟踪方面付出了大量精力。IBM持续提升了服务能力、降低了人力成本、通过完善业务模式提升了人员生产力。
经过这一治理，IBM 显著减少、整合了IBM的数据中心。从各个本地总控中心各自为阵的治理方式到服务交付中心分区域的治理方式，最终IBM演变成为全球服务线作为全球总控中心的单一管理实体以推动总控中心环境的改进和完善。
随着治理结构的改变，IBM重构了总控中心的组织结合和服务交付模式，实现服务和能力的流水化和标准化。IBM推动了总控中心资源的优化，部署了LEAN （注：精益方法，过去是制造类企业用于帮助改善生产流程并向客户提供价值的，现在已经在很多基于服务的领域中应用，例如卫生保健、金融服务甚至在IT 业中），帮助IBM实现总控中心环境相关工作负载的分层，将工作负载分解成一线监控（可以快速简洁解决的简单任务）和二线恢复（需要更高技能和思考时间解决的任务）。一线任务则是自动化所优先关注的领域，通过这种自动化方式IBM实现了过去三年每年20 ％的成本降低目标，也引导IBM建立了跨平台的监控和状态仪表盘以实现主动监控。
IBM 对总控中心资源进行了仔细研究以求最大化投资回报，定义出了全球具有战略意义的总控中心，并对其它总控中心进行了整合。与此同时，IBM也关注于知识管理平台和工具。不仅仅关注于标准化，IBM也在寻求最佳的可行工具。下表展示了IBM达到的成果：
IBM Boulder总控数据中心：
IBM 在Boulder 所建立的总控中心具备对AS400 、开放、主机、电子商务应用的监控能力，管理超过20,000 台服务器、每月八百万个批处理作业、6〜7万个MIPs 、100 个商业客户，过去4年该总控中心实现了两位数的生产率提升。Boulder 数据中心承载了总控数据中心所管理的服务器/LPAR的比例：
开放环境中，90% 是分布在全球，但由Boulder 总控中心管理
主机环境中，50% 是分布在全球，但由Boulder 总控中心管理
90% 监控的设备和应用分布在全球（其它IBM 机房、客户数据中心），但由Boulder 总控中心管理
客户进入任何一个IBM 的全球总控中心，都可以看到几乎一致的流程、工具、技能和管理指标。IBM正向全球标准化和虚拟化迈进。
