“红蜻蜓要做中国的LV。”几年前，当钱金波说出这句话，遭遇了不加掩饰的嘲笑；如今，这个梦想正在一步步变成现实。
目前，红蜻蜓已是拥有两万多名员工、下辖9个子公司、产值30亿元的多元化产业集团。但无论如何，钱金波都应该属于温州商人中的另类：他身上少了几分心计，多了几分谦逊；当许多企业大肆扩大，钱金波却提出归零的概念；投资数千万元，出版中国第一部鞋履文化辞典、发行第一套鞋文化邮票、创立第一家鞋文化研究中心和第一个国家级鞋文化博物馆，则是出于对品牌文化的理解。
“做一个引领东方风尚、备受尊敬的品牌，是红蜻蜓的最终目标。要创造一个备受尊敬的品牌，就必须让你的同行都有所受益。”长江商学院浙江校友会年会期间，钱金波告诉《投资家》。
走出温州
一个品牌的创建，首先要想到如何与消费者拉近距离，红蜻蜓的品牌归属感更多地与钱金波的童年记忆有关：因为家里穷，没钱买其它玩具，在楠溪江畔追逐红蜻蜓，就成了钱金波孩提时代最为美好的回忆。为了让家庭摆脱贫困，钱金波18岁便离开家乡，开始了异地打工的生活，并逐渐学会了做生意。
当时，温州的制鞋业正在悄然兴起，从24岁～32岁的八年间，钱金波开始到全国各地推销温州皮鞋，并赚到了第一桶金。1995年，钱金波从与亲戚合办的鞋厂（后来成为奥康集团）撤出股份，带着500万元回到老家，创办永嘉红蜻蜓鞋业有限公司，童年时代的记忆，则成为了他用用来描述红蜻蜓的广告语：“蓝天白云，绿草成荫，美丽的红蜻蜓带你回归大自然。”第二个月，一块广告牌便树立在瓯江北岸：这幅广告没有喷绘，而是一副蓝天青草的油画。
“我们的每一次路演、每一次会展，都是用绿色作基调，蓝天白云作辅助，让这些VI的统一来引导消费者的情感诉求。”目前，红蜻蜓已经进入上市前的辅导期，而在创立之初，温州制鞋企业已有3000多家，其中不乏知名品牌，在竞争激烈的市场立足并不容易。钱金波清楚，跟别人走一样的路就等于没有出路，况且资金有限，根本不允许创建工厂，于是，他采用“无工厂”的虚拟经营模式，随着资金的逐渐充足，才建立了自己的工厂。
按照对仿生学的理解，钱金波制订了红蜻蜓形的企业战略：“首先是大脑中枢，由文化观念和增长方式两种思想构成；然后是两只眼睛，因为红蜻蜓的眼睛是有2万多只复眼组成的，可以360度旋转，我们把它比喻成一只是研发设计，一只是网络渠道；红蜻蜓的四个翅膀，就是我们的人才工程、规模工程、创新工程和名牌工程；然后还有一条很长的尾巴，就是以品牌为核心，带动相关产业的发展。”
“1995年之前，传统温州企业基本上是利用了全国百货订货会来取得订单，后来，我把自己的仓库搬到离市场和顾客最近的地方来，迈出这一步首先要考虑到财务风险，我们信得过别人，这需要胸怀，而且要有本事就把他的思想管住，他自然不会拿钱。老制鞋企业主要集中在鹿城区，我们在瓯江北岸；红蜻蜓起来以后，几乎整个温州鞋业的销售模式都开始向瓯北学习了。”钱金波说。
随着渠道模式的革新，红蜻蜓迅速在二三线城市打开市场，并将产业链延伸到服饰、金融、教育、地产等多个领域；而钱金波本人则拿着自己的鞋盒和产品登录温州电视台，成为温州第一个在电视上推销产品的老板。
红蜻蜓的产业链建立在温州，但是，要想成为全球性品牌，就必须走出温州占领制高点。1999年，钱金波带领企业进入上海，在建立了管理与销售中心。钱金波回忆说：“正是因为进驻上海，公司才赢得了进一步向全国扩张的机会；也正是通过在上海的磨练，使我成为了一个拥有全国视野的人，而不仅仅是一个‘温州人’。”
