2011年，星巴克进入第40个年头。创始人霍华德·舒尔茨向来以准确的直觉力著称，他重写了咖啡业规则，将顾客对咖啡的感性体验奉为圭臬。但是在离开管理一线多年之后，他发现了星巴克隐藏在辉煌业绩下的衰落端倪，寝食难安。2008年舒尔茨出人意料地重返首席执行官一职，用一系列令人叹为观止的变革以及一如既往的坚守，重塑星巴克灵魂。这是一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事，戏剧性的内幕超乎一般想象。星巴克重新面对不一样的时代现实，用理性管理再次成功赢得顾客的感性依赖。
数十年来，星巴克一向被认为是最佳雇主，它使得股东和雇员丰衣足食、安享繁荣，是美国第一家为临时工提供全面医疗保险和临时工股票期权的企业。星巴克的年收入额已超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务。
2000年，创始人霍华德·舒尔茨从CEO的位置上退了下来，担任董事会主席，此后不再涉足公司的日常运营，转而关注其全球性战略扩张策略。随后几年里，星巴克不断扩建门店，自信心膨胀，股价暴涨，当然，销售利润额在每个季度都有所增长。
然而直到有一个季度，这一切突然都停滞了。
2007年2月23日备忘录泄露风波：星巴克正在走向失败
2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，他们忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。这无法归咎于某项决议、某个策略或是某个人。衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。
2007年2月的某个早晨，舒尔茨怀着沉重的心情独自坐在桌旁，以董事会主席的身份给星巴克最资深的领导团队写着一份备忘录。
“过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1000家发展到13000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不作出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。
在当时看来，大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响消费者的体验。但很不幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。”
舒尔茨原来任职于一家叫星巴克的咖啡公司，1986年4月离开后创建了“天天”咖啡馆，16个月后就收购了前雇主，在保留“天天”经营模式的同时，重新沿用了星巴克的名字。到2000年时，星巴克看上去已经实现了他坚信的梦想，使数百万人与咖啡的关系更加紧密，提供了难能可贵的“第三空间”。
于是舒尔茨开始放权，决定离开监督公司日常经营的岗位。在感到安逸的同时，他也被排斥在外，感觉自己就像一个局外人。尤其是吉姆·唐纳德担任CEO之后，他们的关系日趋复杂和紧张。
现在他左右为难。一方面，希望支持吉姆·唐纳德的决策，稳步实现增长目标，另一方面，看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让他非常困扰。
2006年，星巴克的表现略逊，顾客在门店的消费额开始减少。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水平。那一年，股价跌了42%。
在巡视世界各地星巴克的数百家门店后，舒尔茨注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。于是在备忘录中，舒尔茨写下了心中的忧虑。
“我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……
我们的确得到了新鲜烘焙的袋装咖啡，但付出了什么代价?香味的丧失—也许这是我们门店曾拥有的最有力的非语言标志;也失去了星巴克人现场为顾客展示咖啡从新鲜原豆被研磨成粉的过程，我们的门店与星巴克秉承的传统再一次被割裂开来。
