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CIO:具备王道精神 站在高处管理企业

王道精神,从西方角度而言就是关注利益相关者的利益,即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商,加上社会的利益。企业用这样的思维经营,就是古人所说的“天下苍生”。

您特别强调中国文化与企业管理的契合点:“王道精神”,能否结合您的实践,谈谈什么是王道精神?

施振荣:最初曾想过用“中道”,即中庸之道。但顾问团队认为,“中道”缺乏一个主轴,过于模棱两可,然后改用了“王道”。

王道精神,从西方角度而言就是关注利益相关者的利益,即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商,加上社会的利益。企业用这样的思维经营,就是古人所说的“天下苍生”。

企业也是一个王国,不同的是,企业可以自主选择自己的“天下”,也就是自己的利益相关者。但企业身处社会中就要对社会负责,身处环境中就要保护环境,这是所有企业都要做的,这就是企业的王道。

也正因此,宏碁早期提出顾客第一、员工第二、股东第三的理念,这在当时是非主流的。时至今日,很多西方企业主流仍是股东第一,甚至员工还被人为的分成了两类:一是普通员工,一是金融团队,这也造成西方企业界管理中的不少问题,譬如相关利益难以平衡。

大家往往觉得经营企业可能更需要霸道,您怎么看待“王道”的可行性,有没有担心,这样过于理想化?

施振荣:事实上,我们遇到的第一个问题就是:这可行吗?因为这一思想现在中国企业界还不是主流,而要成为主流,我认为至少需要三十年时间。所谓王道精神,源自2000年前孟子主张的“王道”政治。孟子说,“以力假仁者霸,以德行仁者王”,“霸”与“王”的差别在于前者以力,而后者以“德”、以“心”,治政孟子主张将政治与道德合一,“以德行仁,以王天下”。

目前企业界有一种主流思想,认为企业要霸道才能赢得竞争。我觉得王道并非要丢弃霸道,我们的目标也是要赢得竞争,王道比起霸道,更强调对企业的利益相关者负责。

如果不以王道的思维处事,只从自己利益出发就会导致长期不平衡。

比如人才观念也是王道精神的一部分,除了薪水之外,还要给予员工决策的权利,这样才能促使他们成长,实现他们的成就感——即使这些人才今后不为自己所用,他们也能成为社会的人才,这是企业的社会责任,也是利益相关者应得的利益。

企业不赚钱、员工不快乐,企业是有责任的。赚钱是王道,但企业的目的不是赚钱而是为了对社会作贡献。企业不能不赚钱,因为赚钱表示企业做了正确的事情;社会将利润回馈给企业,企业就能够再投资或扩大经营范围,这就实现了企业成长。

客观环境一直在变化,今天对的方法不一定在明天也能适用,唯一不变始终正确的就是王道精神。我认为,利他是最好的利己。当周围所有人都获得利益而自己是利益的贡献者时,社会必然会给予我回馈,那么我的利益就是永续的。如果我的利益是在周围人的利益不平衡的情况下取得的,那么我的利益就不会永续。

《中国经营报》:如何衡量王道精神这一抽象概念?

施振荣:一般来说,企业的经营效益使用ROE(股东权益收益率)来衡量,而我在评估内部的管理绩效时,就提出了ROH(人力回报率)。这个数字代表着每个人的生产力,这是每年都可以衡量出的。但ROH除了有形的东西以外,还有无形的东西,即员工是否快乐、能力是否增长。其次,我还强调RON(自然资源回报率),即我们投入了多少自然资源,有没有产生应有的价值,与其他产业、其他公司、自己过去相比是否有进步,是否充分利用了自然资源。

至于具体案例,在我们学员中,已经有人在并购过程中运用王道思想来重新思考企业的并购模式,用王道的思维解决许多并购过程中的利益冲突,效果已经显现。而在宏碁国际化的过程中,我们也提出过要融入当地,聘请当地的员工,将外国员工的利益一并考虑进来,让他们参与决策过程,并共同分享利益,王道不分国界。

中国现在正在崛起,经济力量在逐步增强,但要赢得西方的尊重,归根结底必须提出一个新的模式让他们口服心服。借用龙应台的话说就是:“文化力量崛起”。

《中国经营报》:您提到,希望王道精神影响华人企业甚至西方企业,但事实上,现代东方管理理想主要来自西方,甚至主流思想还是西方的。

施振荣:确实,我们的许多观念都源自西方。陈明哲教授(即将接任国际管理学会主席的美国达顿商学院教授,编者注)希望王道思想能够影响全世界,我个人认为,这还需要一个过程。目前先从华人企业开始,使这一思想得到更广泛的传播——当通过这一思想使得我们的自然资源报酬率高过西方时,那么,这一思想自然会成为主流。

事实上,我一直致力于将非主流变为主流。三十几年前在台湾创业时,我本身对许多主流价值观就不认同,对很多现象提出过不同的看法;三十多年后,许多看法已经逐渐成为主流,今天的王道也一定会成为主流。

在台湾我花了三十多年才创造出自己的企业文化。比如,对于“宁为鸡首、不为牛后”普遍价值观的认同,喊出“小老板的成就”,以员工入股制度让大家分享当老板的成就感,最终落实创业精神;又比如,鼓励大家“不留一手”,早期在内部让普通员工尊称他的主管为“师傅”;而在后期公司规模扩大后,用“替死鬼”的策略来选拔干部,即一个主管升迁之后如果没有接替者,就只有取消该主管升迁的资格。

为鸡首不一定是坏事,每个人都有自己的价值,我提供一个环境让这种价值得以体现:提供一个职位,让他们能够自己做主,使其潜能得到充分发挥,这就是所谓分散式管理;另外,他们能够成为公司的股东,感到公司是属于他们的,这样就能够满足人性。因此文化一定是要考虑到人性。

大家都在看王道精神是否可行,因此我们一定要从小族群开始,逐渐做出效益,再逐渐扩大其影响。否则,它就会变成学术界一个束之高阁的理念。我们现在面临的最大挑战就是让它看起来具有可行性,但是将非主流变成主流需要很长的时间。所以我们要慢慢地让大家认同它、接受它,才能够真正影响世界,这还需要许多努力。还好我是做惯了这种事情的,反正无所求,尽力而为即可。

《中国经营报》:您谈到王道思想来自中国,事实上,日本企业或许是比较早借鉴东方文化并运用于管理的,比如涩泽荣一提倡“利义合一”,稻盛和夫提倡“利他主义”。您怎么看不同文化下的管理思想?

施振荣:王道是一种精神,也是一种文化。文化本身与人乃至整个社会相关,我们先做的就是要形成共识。未来王道精神会形成一个像西方式的系统,使其容易为人了解,并且能很快收到效益,最后得以大量推广来影响世界。

文化是很深的东西,我自己是在做了这么多年企业之后才体会到王道精神。我相信日本人也是在做了许多年之后才体会到这些东西,事实上涩泽荣一等人也深受中国影响。日本的管理者使用的是日本的王道,局限于日本,而不是全球的王道,但日本企业的利益相关者不仅仅在日本,这就是它失败的原因。

美国也有奉行王道的企业。比如英特尔,看起来十分霸道,但实际上这不是霸道而是霸气,它不断推出新技术,使得消费者以及利益相关者获利,当然也有人受到冲击,但从一个更大的使命层面上来说,它做到了利益相关者的平衡——也就是我们所说的动态平衡,即一旦发现某个人的贡献增加或减少,立刻就做出调整。许多不平衡是一种动力,因为有了不平衡,才有需要全力追求的东西。

三十年前,我就确定一定要学习西方,但归根结底我还是一个华人,会更多地利用华人的资源,否则我与美国企业竞争就一定会输。那时,我就提出了除主流的欧美日之外的第四种模式,也就是形成我们自己的模式。

这第四种模式可以看做中国式管理,现在大陆和台湾都存在,什么是中国式管理?中国式管理不仅要扎根中国,还要通行世界。日本式的管理管全世界是不成功的,美国式管理目前为止是最成功的,欧洲式管理也有一定的自身优势。目前中国式管理还不是国际化的管理,我们提出王道精神,就是希望看到,有一天中国式管理可以走向全球。

《中国经营报》:您谈到对于王道精神的推广,其实也是一种在中国经济崛起之后输出软实力的企图。八十年代日式管理曾风靡一时。那么,如何避免王道精神之类的中国模式昙花一现?

施振荣:我们为什么要谈王道精神?因为我们认为中国现在正在崛起,经济力量在逐步增强,但要赢得西方的尊重,归根结底必须提出一个新的模式让他们口服心服。借用龙应台的话说就是:“文化力量崛起”。

中国崛起之后,世界的工厂、市场、创新、品牌都在中国产生,那么在中国产生的创新也一定会被世界接受。现在面临的问题在于:我们的利益相关者不在中国而在世界,他们接受的价值与我们的不同。那么我们要如何了解并且创造出他们需要的价值,这是一个长远的过程,但是我们必须要有这样的思维,否则就是闭门造车。

有了王道精神,企业家就能够知道自己的利益相关者也在海外,企业家既要面对他,又要能够管理他,而非随波逐流。不能一味的保障一方的权利而牺牲其他人的权利,企业家有责任保障利益相关者的平衡。这样才能让企业被大家尊重。问题在于,我们如何将它普及化,让它的应用更为容易,这是我们未来要努力的方向。

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