“一家软件公司凭什么做咨询服务？这的确是很多人的质疑。IBM是一家硬件公司，它又凭什么做咨询服务呢？”金蝶国际软件集团董事局主席兼CEO徐少春说。创立17年后，起步于财务软件的金蝶下定决心要从产品型公司转变成服务型公司。徐少春相信，这才是摆脱同质化竞争、突破高端市场的捷径，在升级、维护等所有服务类别中，咨询是其中至关重要的一环。
早在2007年，金蝶就成立了咨询服务事业部，意在将咨询变成一个单独收费的盈利部门。但刚刚启动就遭遇了全球金融危机，很多企业大幅缩减IT 投入。金蝶只好安于“练内功”，招兵马、搭架构，对外则没有太多动静。直到今年上半年，咨询业务才凸显出井喷式增长，大客户、大订单纷至沓来。
新东航集团是一个典型案例。今年2月，东方航空和上海航空完成重组。在诸多整合工作中，如何加强集团对几十家下属子公司的财务管控，考验着领导班子。3月，他们举行了财务咨询项目的招投标，希望借助“外脑”梳理问题、明确方向。
经过反复比对安永、天知咨询等国内外竞标者，东航最终选择了咨询行业的新面孔金蝶。主要有三个原因：第一，中国本土的咨询公司更了解企业运营中的实际问题；第二，东航集团内部有1/3 的子公司使用了金蝶的财务软件；第三，金蝶财务咨询的成果可以通过软件系统变成执行力，解决实施问题。5月至8月，金蝶用3个月完成了东航集团财务管控咨询项目，目前该项目正处于实施推广阶段。
除了东航这样的“大块头”，金蝶咨询的名单上还有如德邦物流等发展迅速的民营企业。德邦物流是中国内资物流行业中的龙头企业，2009年营业收入约为13亿元，预计2010年将达到24亿元、营业网点突破1,000家。飞速增长的德邦物流期待通过信息化建设实现减员增效，并且做到对各项财务数据的实时监控，以满足未来上市的需求。
物流行业的信息化程度普遍不高。德邦物流以往与软件公司合作的困境是，后者按照企业提出的需求进行实施，没有太多额外建议和服务，但由于企业发展太快，新系统难以满足发展需要。因此，这一回德邦物流情愿多花200万元做次全面体检。这次，德邦物流不再提具体需求，而是让金蝶对其财务系统进行梳理后，做出符合公司长期战略的诊断报告。“从预算考虑，我们每年拿出收入的2%用于信息化建设，金蝶咨询正处在推广期，费用也比外资咨询公司优惠，他们还能直接对接到软件产品。”德邦物流信息化推进小组经理彭彪说。
“目前金蝶是国内唯一一家拥有独立咨询服务的软件公司。” 金蝶咨询事业部总经理曲海燕说。根据2010 年中期业绩报表，金蝶上半年的营业额约为5.34亿元，同比增长21.28%，其中，包括咨询在内的服务收入为1.91亿元，同比增长26.45%。赢得东方航空、南方报业集团、川渝烟草等多个重量级客户，让金蝶在国内一流的咨询公司中占有一席之地。
在中国管理软件市场上，以SAP、Oracle为代表的外资公司长期盘踞着高端的大客户市场，他们技术一流、产品线完备，但收费昂贵。以用友、金蝶为代表的本土公司则在中小企业市场上展开激烈角逐，“北用友、南金蝶”的分界方式正在改变，双方都在谋求全国市场，在渠道拓展上寸土必争，在同质化产品中拼杀价格。
“高端市场可以说是春秋战国时代，仍有很多空间，金蝶想要突破就必须向服务转型，以管理咨询为牵引，以高端ERP产品为支撑。”徐少春说。今年47 岁的徐少春属于气场强大的那类企业家，他不说话时习惯微微垂下嘴角。在咨询市场上，金蝶为自己重新定位，锁定年销售额10亿元以上的集团企业客户。在徐少春眼中，IT行业与咨询行业的融合趋势明显。IBM上演的“大象跳舞”就是最好的例证。当初IBM通过收购普华永道来开拓咨询服务，再搭配SAP等合作伙伴的管理软件实施落地，藉此将服务和硬件打包兜售给客户。不过，宏碁、HP的服务转型却未能成功。
金蝶转型的优势很明显：其一，从事软件17年积累了80万客户之多；其二，所交付的咨询成果可以畅通地衔接产品，让管理软件的匹配度更高、更有针对性，而安永、德勤、北大纵横等纯咨询公司都面临咨询成果的操作性问题。
短板也显而易见，即咨询的专业性。咨询说到底需要通过人来实现。为此，金蝶两年来不惜重金从一流咨询公司招兵买马。曲海燕是国际注册管理咨询师（CMC），为150多家大中型企业提供过管理咨询及信息化服务。在2007年加盟金蝶前，她曾担任理实国际咨询公司合伙人，并在多家企业担任高级经理人职务。
目前，金蝶咨询事业部有近100名顾问。他们全部拥有硕士及以上学位，3年以上咨询公司工作经验或甲方工作经验。在集团内部，金蝶建立了学习发展部、金蝶顾问学院、金蝶大学作为人才再培养的三重后盾。
现在，徐少春不遗余力做的就是高举“中国管理模式”的大旗。从1993年创办深圳爱普电脑公司（金蝶前身）起，白手起家的徐少春带领金蝶完成了一次又一次蜕变。两年前，他提出了“中国管理模式”的概念，并在公开场合反复提及。同时，金蝶还发动国内6大商学院遴选中国商业模式，梳理中国成功企业案例，最终形成中国管理智库。
他归纳的中国管理模式包括成功的管理实践、现代管理科学和中国特色的管理哲学三方面。这听起来并不新鲜，甚至有些空泛。不过没关系，徐少春的真正目的是将更多企业、更多人拉入到这样的思考中，通过不断梳理、争吵和碰撞，把金蝶塑造成管理大师的样子。作为辅助，金蝶还与中央电视台联合录制了纪录片《公司的力量》。
至此，金蝶蝶变的商业逻辑已经清晰可见：打造一个以中国管理模式为核心的金蝶智库，借此推广以咨询为核心的服务业务，最终带动软件产品销售。在产品层面，金蝶也没有止步。首先，加大了硬件投入，先后在深圳、上海、北京三地兴建软件园。其次，强化行业垂直优势，今年上半年一口气收购了3家公司，分别是房地产软件厂商深圳嘉码、PLM（产品生命周期管理）厂商普维科技、协同软件厂商深圳怡软。此外，今年6月，它再次牵手IBM，本次合作中，IBM全球企业咨询服务部将成立专门的软件服务交付团队，成为金蝶高端EAS产品服务的交付组织。
架势拉开后，金蝶在全国快速增员，上半年的新进员工数量达3,000人，员工总数超过8,000人。“向服务转型是一个持续的过程，分为若干阶段，第一阶段就是将咨询加入其中，其次才是实施、培训和维护。如果来自服务的收入占到整体收入的50%，那么从财务上讲，转型就取得了初步的成果。”徐少春说。他对此的时间期待是2013年。
未经允许不得转载：DOIT » 金蝶首席执行官徐少春谈提高金蝶竞争力
