用友畅捷通夏冰：专业源于积累

中小企业活力程度是国家整体经济是否健康的重要标志，2008年全球金融危机爆发后，我国的中小企业发展受到一定的冲击，作为主要服务于中小企业的管理软件厂商，他们如何看待中小企业的发展现状？如何用优质的产品和服务帮助中小企业走出危机的影响，走上健康成长之路？

日前，电脑商报社副社长兼总编缉王晓民与用友畅捷通软件有限公司副总经理夏冰就中小企业管理软件市场领域的焦点话题进行了交流，夏冰系统地阐述了畅捷通对市场现状的看法和整体发展战略，以下是交流内容：

CPW：今年3月，用友畅捷通正式成立，用友为什么要成立畅捷通？畅捷通的经营理念是什么？发展目标又是什么？

夏冰：经过多年的发展，中小企业信息化市场已经成为独立性很强的市场，需要有专业的厂商深耕细作。畅捷通的前身是用友软件股份有限公司小型管理软件事业部。作为一个事业部，其独立运作了5年，在了解中小企业的特点、把握中小企业的需求上有相当深厚的积累。这是用友成立畅捷通的基础。

畅捷通公司完全是独立运营的，包括市场、研发、销售、服务、财务与人事等整体运营。我们的产品也是专门针对中小企业的信息化需求研发出来的，与面向大型企业的产品有根本性的区别。目前，我们已拥有70多万家用户，同时还建立起了2000多个合作伙伴的渠道服务体系。

总之，我们有足够的积累。没有积累只能是雾里看花。我们当前的目标是做中国乃至亚洲最大的中小企业管理软件产品和服务提供商。

CPW：畅捷通的渠道理念与策略是什么？与其他厂商有什么不同？现在渠道的数量与质量如何？

夏冰：中小企业信息化的市场特点是，用户数量众多且分布广泛。据统计，目前，我国中小企业的数量已超过4000万家。如何才能为他们快速地提供信息化服务？答案是要把服务体系建在他们身边。对于软件厂商来说，渠道商就是服务商。我们一直采用纯分销的运作模式。

在渠道架构方面我们采用网格制，把全国分为119个网格。我们为每个网格配备了推广经理和支持经理，以全力支持渠道合作伙伴拓展市场。

划分网格的依据有两个：一是行政区划，二是经济指标。在东部发达地区，划分得就比较细，不同网格的推广经理与支持经理数量也是不一样的，一般是一个支持经理支持5-8家渠道合作伙伴。

渠道合作伙伴分为三个阶段：入门期、成长发展期、持续经营期。他们处于不同的发展阶段，运作方式差异较大。经过多年的努力，扩大渠道数量和覆盖面的工作已经不是我们渠道工作的重点——我们的渠道已深入县乡市场，重点是提高渠道质量。

目前，我们一家渠道合作伙伴的平均客户拥有量为350家。我们希望所有渠道的客户拥有量都能达到500家以上，甚至800家。这样他们的效益就会得到大幅提高。

CPW：金融危机对整个中国企业震动很大，尤其是沿海城市一些外向型贸易的中小企业。您认为当前中小企业对信息化的接受程度如何？

夏冰：与前几年相比，中小企业对信息化的认识有了明显提高。从某种意义上讲，这要感谢金融危机，金融危机教育了很多人。以前，中小企业老板满脑子想的都是订单，企业的资源也全部被用于争订单、保订单、完成订单上。金融危机爆发后，订单虽然仍然在，但企业的用工成本和原材料成本都上升了，导致企业的利润下降。去年，我们在工信部中小企业司的指导下，推出了中小企业健康体检活动。在活动中，我们发现，许多中小企业都处于亚健康状态，经营效率低下。

面对这种状况，中小企业老板不得不关注自己的管理水平与运营效率。应该说，金融危机爆发以后，国内中小企业信息化市场不仅没有萎缩，其增长速度一直高于业内人士的预期。这说明中小企业用户越来越成熟了。

CPW：畅捷通是如何细分用户与产品的？

夏冰：政府现在提倡“两化融合”。这个词非常好，可谓是一语中的。它的意思是工业化与信息化不是两张皮，而是一体的。信息化要帮助解决的是工业化过程中的管理问题。

管理方法与企业的规模是息息相关的。以小企业为例。小企业的特点是内部分工不细，大多数事情是老板一人说了算，因此，针对小企业的管理软件就应该是整合度、易操作的产品。

我们原来对用户的分类也比较笼统，但现在已经分得很细。更具体地说，我们已经建立起了一个企业的成长模型。

CPW：能否介绍一下这个企业成长模型？

夏冰：企业创立伊始，组织成员是老板加帮工，进销存均由老板亲自管，老板是一人多职、一人多能，是微型企业，这类企业大多是产品代理商。针对这类企业，我们推出了T1系列产品，其具有较为完备的进销存功能，价格从几百到2000元不等。

微型企业会逐渐变大，变成小型企业。比如本来只在一个地方有一家服装店，现在变成在好几个地方都有服装店了，且有了回头客，这时就得搞连锁经营了。连锁经营老板不可能事必亲躬：每个店要设一个店长，同时在企业内部要设立不同的部门，至少得有个财务部。这时，提高运营效率就成了老板最关心的问题。他要随时掌握不同店面的销售情况。针对这类企业，我们推出了T3系列产品，它是部门级管理软件。

其后，企业进一步发展，规模更大了，开始经营自有品牌的产品。这时，企业的组织结构更加复杂，部门更多，老板不得不把企业视为一个有机体来看待，不仅要追求效率，还要追求效益，即既要开源，也要节流。老板需要在各个经营环节加强管控，以保证企业的可持续发展。针对这类企业，我们推出了T6系列产品，它是企业级管理软件。

总之，我们不同的产品线可以满足处于不同发展阶段的企业的需求。

CPW：中小企业管理软件是否有技术门槛？

夏冰：针对中小企业的产品的技术门槛并不比针对大型企业的低，只是侧重点不同：大型企业注重管控和资源布局、配置，小型企业注重解决实际问题，关注灵活性，即反应要快，发现某个产品不行，马上就能改变。

CPW：实行网格管理，市场划分过细易出现跨区销售问题，畅捷通是如何解决这一问题的？

夏冰：跨区销售在本质上是市场秩序问题。我们本着公开、公平、公正的原则解决这一问题，充分尊重渠道合作伙伴的意见。具体做法是成立经销商委员会，由经销商委员会制定规则，然后由我们来执行。即厂商是警察，但规则大家定，这样不仅可以让渠道合作伙伴更有自觉性，还可以排除厂商渠道管理人员的“人为因素”。

CPW：经销商委员会是如何产生的？除了维护市场秩序，经销商委员会还有哪些职能？

夏冰：经销商委员会是由经销商自己选举出来的。对我们来说，它就是顾问，比如在出台渠道政策之前，我们要与他们沟通、讨论，他们代表渠道的利益。同时，他们也会分享成功经验给其他的伙伴，利于共同成长。经销商委员常委会由大约30家左右的渠道合作伙伴组成，以前是一年一换届，现在两年一换届。他们每个季度都会开会，进行横向交流，剖析问题，树立典型。他们有义务把某个经销商在营销创新方面的成功经验推广至整个渠道体系，从而提高整个渠道的战斗力。

CPW：除了经销商委员会，畅捷通还有哪些经销商组织？

夏冰：我们还成立了经销商学院，其目的是对经销商中不同岗位的员工进行分门别类的培训。

除了培训，经销商学院还要开展研究活动。中小企业信息化是一个系统工程，涉及各个领域的知识，在这方面，真正的专家是很少的，因为很少有人专门研究它。畅捷通要做专业的中小企业信息化服务提供商，专注中小企业，以期形成一个知识库。中小企业研究仍是一块处女地，方兴未艾。

CPW：畅捷通的渠道是否具有排他性？或者说，您认为管理软件渠道商是可以融合的吗？

夏冰：我们有一些渠道合作伙伴在做自己的小软件，但很少有既代理我们的产品又代理我们竞争对手的产品的，不是因为我们限制他们，而是因为客户的选择。对于管理软件来说，客户的第一次选择是很重要的。小型企业一般都会有从众心理，因此，在中小企业管理软件市场上，未来将只有第一、没有第二，因为小企业没有能力分清哪家是第一、哪家是第二。软件是一种知识积累，更换时涉及企业的流程再造，成本是很高的。因此，用户一旦使用了某一品牌的产品，多半就不会更换了。特别值得说明的是，在管理软件市场上，低价策略往往没有好效果，价格太低意味着厂商今后将没有能力为用户做好相关的服务工作。

CPW：用户对畅捷通的服务反馈如何？

夏冰：第三方调查显示，我们的服务客户满意度为85%。对于管理软件厂商而言，这是一个相当高的数字。我们认为，服务首先要专业化。

服务有其不可控的一面，因此，我们要将服务先标准化。所谓标准化就是有形化、产品化，之后就会变得可测量，比如你可以考核他上了几次进修班，做了几次用户回访等。当然，服务不可能完全标准化，其肯定会有一些弹性，不能标准化的部分则要靠企业文化来推动了。

采访手记：

服务中小企业不容易

电脑商报社副社长兼总编辑 王晓民

听夏冰描述畅捷通的发展，就好像在听一个大管家在讲述自己管理的庞大资产，他对畅捷通拥有的资源和发展现状了如指掌。

中小企业市场没有技术含量？夏冰对这一观点做了纠正，中小企业有自己的经营特点，或许中小企业没有大企业那么多的资源，但是船小好调头，中小企业的高度灵活性和应变能力同样是大企业很难拥有的优势，这也决定了中小企业的信息化管理拥有独有的特色和技术应用门槛。要真正了解和把握中小企业的管理需求，没有深入市场和时间积累做保证，很难实现。

夏冰坦言，目前在中小企业管理领域，没有真正的专家。没有就意味着商机，明确定位的畅捷通已经做好了准备，他们正在走向成功。

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