步入后ERP时代 CIO激情如何再现？

“现状来看，企业信息化尤其是ERP已经进入到个性化服务的时代。当我们谈起ERP,更多的时候不应该站在IT服务商的角度来谈ERP如何普及，而应该站在企业及CIO的角度来谈ERP应用是否取得实效，以及ERP如何与企业的个性化管理实践相结合。”业内某著名的IT服务商CEO说道。

随着产业结构调整的加剧，企业转型升级压力陡增，这从根本上考验着企业的管理水平和经营能力，企业的IT需求必将出现放量增长。这也将成为ERP(企业管理软件)发展的契机。实践证明，国内企业必须向数字化转型，利用IT应用构建以管理价值为核心的科学、理性的企业价值体系，重塑持续发展的核心竞争力。这对于中国企业而言，后危机时代的管理升级已刻不容缓。企业将从过去专注生产制造转向面向市场、强化市场管理，提升客户服务。在步入后危机时代，我们的企业信息化同样处于一个后危机的时代，比如现阶段企业信息化的建设大部分已经部署了ERP，而且随着需求的增长，传统的ERP已经不能满足企业的需求，看一下我们现在企业的现状：从IT的角度来讲，IT部门是否已经臃肿不堪、应用系统堆积如山、IT服务没有清晰的流程，以及企业的业务流程出现问题。从支撑企业的业务来看，ERP系统应用的企业有一腔热情是非常值得庆幸的，说明企业管理信息化对企业而言，其价值得到了很大程度上的认同。但是，这些企业也需要重新审视很多具体而现实的问题：是否能够解决所有的管理问题，是否功能越多就越好，是否价格越低就越值，是否时间越短越好等等。当企业的CIO在实施完复杂的信息系统以后，还能否保持以往的激情。?

激情过后的无奈

随着时间的流逝，企业对ERP系统的抱怨开始越来越多。表面上看ERP运行是风平浪静，但是暗地里却是波涛汹涌，ERP运行的阻力也越来越大。业界著名的“ERP上线≠ERP成功”，显然得到进一步的验证。ERP在上线之后还将面临更多的困难与痛苦，激情过后随时有可能被打回原形。

在企业信息化过程中，当CIO非常辛苦的把企业的ERP刚上线时，有很多的内部管理问题并没有体现出来，当愈来愈多系统上线后，我们才意识到内部的管理没有跟上。我们知道，信息系统永远是个企业运作的平台，在管理上的条条框框，还是必须要有强而有力地执行，才有办法把IT的价值利用出来。然而，除了这些系统以后，CIO还面临着强大的压力?这些压力一方面来自于企业，另一方面来自于CIO本身，当企业的信息化发展到一定程度以后，未来的信息化如何来做?如何支撑企业的业务?随着阅历、年龄等增长，现有的企业是否还会有利于自身的成长?当一个又一个信息系统上线后，CIO留给自已的又是什么?

激情过后总会有一定的困惑，作为CIO在企业信息化项目中的建设永远是没完没了，当有一天CIO做不动了，也觉得“没有意思或者没有兴趣了”，该怎么办?这些问题困扰犹如定时炸弹，时时困扰着企业的CIO。

缓解压力 保持激情五步

我们知道，出现这样的情况，不仅仅是CIO面临的问题，同样每一个都会遇到这样的问题，但作为CIO这个特殊的人群，有着特殊的要求。笔者认为从以下几个方面进行改进，可提升企业CIO对于未来工作的激情：

1、从业务的角度来讲要巩固项目管理新流程

CIO在把ERP上线以后，最重要做得是需要把新的业务流程进行巩固，对于企业来讲，运行新的流程不论是对于企业本身，还是对于IT部门都是一个不小的挑战，当所有的精力、时间从过去的开发项目到维护项目的过程当中，需要CIO首先自身要梳理清企业的业务流程和IT流程，只有自身熟悉了流程，才能让企业的信息化迈进新的一步，对于一个CIO来讲，如果不熟悉企业的流程，系统或者业务都会做不好。 当企业实施信息系统以后未来在深化应用新的系统时，在了解业务的基础才能做得更加好，工作更加顺手。对于未来的任何信息化项目，只要以业务为基础都可以去完成。对于CIO来讲只要胸有成竹，才会一起保持一如既往的ERP实施激情。

2、从管理角度分析 做个好领导 培养好IT队伍

有一句管理名言，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于CIO来讲，同样也一样试用。不想当CIO的IT人，不是好IT人， 对于CIO来讲如何建立一支强大的IT队伍，是衡量好CIO的一个关键指标。这就要求，CIO不仅仅具备了解业务的知识、专业的IT技能，同时还要具备管理上的职能?如何管理IT人、如何来协条企业内部的各个部门的关系，这些因素等等都在影响CIO激情发展，因此，作为CIO需要不断的学习不断的适应压力，把压力转化为现有的动力，做一个好的领导帮助IT部门解压、帮助企业解压。

3、从利益角度分析 要用信息化重新平衡调整收益

实施信息化的目的就是提高企业的管理水平，使企业的管理更加规范化。我们知道，信息化所能实现的能力之一就是管理信息的透明化，以及自动化带来的岗位工作量的重新分布与调整，而这也会导致很多内部或外部的利益平衡被打破。因为透明化，原来不合理的核算方法与不正确地会计政策都将被暴露或必须调整。对于内部的岗位调整，应该充分做好整体协调与重新平衡的问题。从这个角度来看，CIO所处的职位似乎是一个容易“得罪”人的职位，对于CIO来讲，如何协调好在职场中的关系，显得尤为重要。一边是企业的管理者，另一边触及到利益部门，这让处于中间的CIO很是为难，如何来做?不仅仅是要求用信息化来平衡调整收益，另一方面，还需要CIO了解职场相关技巧。

4、以精细化管理为主，开拓自身管理新思路

精细化管理已经成为现阶段的信息化的建设重点，作来CIO来讲，同样也应该对于自身IT部门精细化管理，培养一种细致、全面、严谨的管理方法，帮助企业在未来的竞争中布局。 同时， CIO要有开拓管理的新思路，不在仅仅局限于自身接触并且实施的信息系统层面，而应更加广泛的参与、接触不同层面的人群。据笔者的了解，现在有许多的CIO，将不在仅仅关注IT领域的知识，更多涉及到其它的行业，比如汽车、房产等，随着管理的拓展，未来CIO才正有可能成为企业的管理者，才能真正的成功。

5、让全员参与、让更多人享受信息化带来乐趣

在过去，企业的信息化一直在强调，信息化是“一把手”工程，这一点无可否认，“一把手”在企业信息化的建设过程中起到了相当重要的作用，而且据笔者接触的CIO了解到，“一把手”，确实是信息化项目的成功的保障，但随着信息的发展，更多的CIO发展，信息化的成功“一把手”只是起到了很重要的作用，但还不是全部。

这样一种理念，正在被证明。某企业的领导及CIO，在部署了信息化项目以后， 该CIO认为有了项目的预算，也有了“一把手”的支持，但项项目实施的确不理想。该CIO甚是郁闷，究竟问题出在哪些方面?在后来，该CIO从其它部门了解到，好多的人员对于信息系统比较陌生，功能太多的限制，让员工无法及时的适应。最后，该CIO恍然大悟，原来问题是出在没有对于全部人员的详细的培训与讲解，找着问题的根结以后，该CIO很快组织了企业全员的培训，最后，项目顺利的推行下去。由此案例可以看出，当CIO做项目时，需要让企业全员参与，而不是仅仅要求“一把手”拍板，只有当企业全员参与的项目才能成功， 对于CIO来讲，才会有成就感，才会更加保持激情的做下一个项目。

总结发现，对于企业而言，2010年将是企业发展的黄金时期，对于CIO而言将会面对越来越多挑战，解决管转型中遇到的挑战,将成为未来CIO发展的热点。

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