从无到有，由少到多，中国CIO群体数年来迅速膨胀；从半路出家到软件、硬件术业专攻，中国CIO的专业实力与经验积累也已经有了质的飞跃。当CIO生存的硬环境不断改善，他们发展的软环境在企业管理和公司政治的大气候左右下却难称舒适。在财务部和综合计划处的夹缝中，信息部门如何促进企业IT应用的延伸，在CEO和CFO权力的交织下，CIO如何施展自己的手脚?
20多年前，当时还如日中天的安达信公司对全美服务业和500家最大的公司进行调查发现，已经有40%的公司设立了CIO职位。而同时期在中国，典型的场景是：在一家大型国有企业的机房内，一台价值20万美元的HP 3000/48小型机却被一片厚厚的金丝绒布盖得严严实实，像宝贝一样，分配到单位里的大学生所负责的只是这台宝贝的开关和维护。
针对当时整个工业经济百废待兴的局面，政府部门不遗余力地号召企业"解放思想，引进国外先进技术"。几十个来自不同业务部门、对现代计算机技术也没有过多了解的技术人员开发出的中国第一个企业信息化系统-MRP2被沈阳鼓风机厂所采用，是为那一时期的经典一幕。一时间，国内众多大型国有企业纷纷仿效沈阳鼓风机厂采用计算机技术提高生产效率的尝试。从此，一个名为计算中心的新生部门在财务处、综合计划处的夹缝中顽强的生存到了现在。
纵观数十年IT技术的发展和应用的普及，我们不难看出，CIO的发展史以及他们的心路历程与IT应用技术的发展有着密不可分的联系。
国家税务总局前任信息中心主任蔡金荣做了几十年的信息化，结合自身经验，把信息化的过程划分为起步、初步发展、全面发展、整合四个阶段。
在这四个阶段的划分之下，身处每一个阶段的CIO都会烙上那个发展阶段的烙印。起步阶段基本上是代替手工操作的阶段。IT技术被定义在了打字、抛开图纸板等简单的应用上面，与之相对应的是"中国第一代从事IT工作的人几乎没有纯粹学计算机的，一般搞硬件的是无线电出身，搞软件的是学数学出身"，蔡金荣本人就是1963年复旦大学数学系的毕业生，自身知识结构上的先天不足与早期国内企业组织结构的欠缺，使这批最早的 CIO的发展前景并不是很宽广，但由于是替代手工阶段，所以IT部门与业务部门能相安无事，业务部门对IT部门完全支持，需要做什么基本上全是由IT部门说了算。
到了初步发展阶段，相对简单和封闭的IT系统如电子邮件系统、财务软件、办公自动化开始出现，虽然业务人员也尝到了 IT的甜头，好像也离不开计算机应用了，但技术跟业务的矛盾也开始出现了。这时候，企业的CIO更多的是以布道者的身份出现，周旋在各个业务部门之间，艰难地推动着企业信息化的进程、提升着自己在企业中的位置。与此同时，社会各方面也逐渐关注到这个群体。
根据一份调查数据，国内企业建电子邮件系统的比例为80%，OA为56%，HR为56%，财务系统为74%，而建 ERP的仅为12%，CRM为14%，SCM为5%，商业智能更是微乎其微，不到2%，这组数据已经说明，中国的IT应用水平远远还没有达到蔡金容所说的整合阶段。
美国国家半导体公司CIO Ulrich Seif曾经指出："CIO最大的障碍就是如何获得真正的信任，也就是说，必须让大家感觉到你为企业的发展做出了自己的贡献。但这是需要时间的，作为CIO需要几年的时间来建立与CEO、CFO、COO之间更密切的关系"。
企业对IT的信任感是建立在IT能够为企业带来看得见、摸得着的效益的基础上的。只有在IT先将最为基础的管理做好以后，企业领导对IT的兴趣才会逐渐演变成对IT的忠诚。可以说，CIO的职业生涯是与IT应用在企业中的深入程度紧紧绑在一起的。
由此，我们可以推断，IT应用在企业中越深入，CIO的位置也会更彰显。但一个企业的IT应用能否深入，似乎又是由 CIO的权利和位置来决定的。很难想象，一个只是负责技术维护的CIO，他所在的企业的IT应用能深入到什么程度。当前中国企业的信息化有待深入，CIO 要求在企业中享有更多的权利、改善自身在公司中的地位之类的呼声也不绝于耳。
应用深入了才有权利，有了更大的权利才能促使企业的应用更加深入，这是一对互为因果的矛盾，而CIO们就在这种胶着的状态下苦苦寻找着出路。
