CIO－首席信息主管 如何进行资源整合

编者按：从物理学的角度讲，自然界的运动离不开能量的变换；社会经济学的角度讲，人类改造自然的过程中需要耗用许多资源。企业信息化能使企业的运作建立在更高效、更科学、更精确的平台上，成为具有竞争力的经济单位，成为社会发展的资源。信息化的过程则需要相应的投入，也同样是资源耗用的过程。

在信息时代，企业的信息化过程是持续长久的，与生产管理、质量管理、财务管理密切相连，而且有了许多独特的管理方法和手段，经过不断总结形成了自己的决策思想和方法论。因此，企业纷纷设立CIO这个职位，来全面负责企业信息化的规划和执行。

信息化是企业从运作流程上进行投入，改变其决策体系和执行体系的过程。复杂的因素在于需要多个部门之间的配合，信息的处理过程是间接反映的，信息系统的处理结果需要大量数据才能验证，信息系统的处理结果可能依赖于多种参数的设置，这些设置却又是独立的。

这些特点就决定了信息化过程的复杂性，资源投入的广泛性，以及信息系统对企业运行的影响是长期持续的。同时，我们也就能认知到，企业信息化需要调用多方面的资源，而且要充分的配合。

信息化需要首先解决的规划方面的问题，需要来自最高决策的支持，也就是信息化首先需要的资源；信息化需要为企业进行流程设计，把现实中的流程在信息系统上加以实现，流程设计需要专业技能方面的资源；信息系统的日常运作需要生产业务部门提供准确的数据，因此需要生产业务部门安排人力资源来管理数据。

总结起来，信息化需要决策支持、专业设计和日常来自一些的正确数据，需要在硬件和软件上进行相应的投入，而问题的关键更在于上述三个方面的紧密配合，从人的角度来解决信息化的资源整合问题。

信息化的内部资源

实现企业的信息化的确需要大量的投入，规划信息化需要具有进行信息化发展战略思维的领军人物，购买硬件和软件系统需要大量的资金，把企业的运作建立在信息系统上，需要理解和运行信息工具的人员等等。

企业对信息化的支持主要包括人力资源方面、资金投入方面和业务调整方面，这些资源的有效配合才能推动信息化的发展。人力资源包括的层次包括负责规划和决策的企业CIO，推动信息化的IT人员，运用系统的一线员工；资金方面的投入主要用于购买硬件设备、软件系统和支付专业公司的顾问服务。

进行流程调整可以认为是企业信息化的一个过程，也可以看成是一种必要的投入，因为这是触动最深的环节，许多信息化项目的完全失败或部分失败都与业务流程的调整有关系，表面上开信息化只是将手工的作业搬入到计算机系统上去实现，实际上信息化会改变企业的整个决策体系和执行体系。

流程投入涉及到多个部门的投入，是CIO所面对的最为困难的资源整合任务，后面我们会为CIO提出许多在这一资源整合上的技巧和方法。

对业务领导的资源整合

推动企业信息化不是CIO一个人的事情，需要一个团队来完成这个任务，因此我们认为CIO不是一个孤立的职位，从某种意义上将CIO应该是一个组织、一个团队，CIO需要做的事情是为企业进行信息化规划、决策和实施。

在企业信息化的道路上，首先要安排好的应该是这一个团队型的资源，资源的组成包括企业信息化的领军人物CIO，更要包括来自生产业务部门的负责人，发展出以CIO为核心的可以推动企业信息化的人力资源团队。

CIO不能仅仅把工作放在IT部门上面，与生产业务部门的合作关系是信息化成功的关键所在，因此要具有推动信息化发展的煽动性，能够为生产业务部门规划出信息化的发展蓝图，并使其接受。

整合这一核心圈子的人力资源包括两种非常重要的过程，一是舆论宣传、二是培训教育。众多的外部信息可以充分证明信息化的意义，把有关资料推送到部门负责人手上能达到舆论宣传的作用；安排企业间互访、信息化培训，则能帮助他们更清楚地认识和了解企业信息化，起到的作用是教育层面的。

IT专业的人力资源

在企业信息化的道路上，我们可以看到两种相对的现象，一方面随应用水平的提升，ERP等系统变得更为专业，功能更加完善，企业基本上都会选择外购系统来支持自己的应用；另一方面企业的IT部门规模都在增长，发展自己的技术力量来承担更多的工作。

企业设立CIO，自然是出于对信息技术有更高的诉求，CIO当然要负责IT部门的领导工作，把IT部门作为可以调用的资源，成为其达成目标的技术资源。更多的IT部门会变成企业信息化的维护部门，主要负责企业计算机网络平台的维护，软件开发会与软件公司合作来完成。

CIO的工作目标是规划和实施企业信息化，用好IT部门的技术资源，建立好企业与软件公司沟通的桥梁，企业的内部需求应该更多地交给IT部门来完成，可以减少产品选型过程中软件公司对企业业务方面的影响。

一些不受软件公司注意的应用方向，也需要利用企业内部的技术资源来实现。这对于一些特殊行业是必不可少的，总有一些管理面是商品化软件尚未实现的，需要企业自己来完成。

为自己找一位决策支持人

信息化需要与企业的长期发展目标相配合，也就需要进行信息化战略的规划和实施。基本的原则是"一次规划、分步实施、效益驱动、注重实效"，企业信息化的推动力来自市场竞争，在企业内部则需要企业决策层的支持。

在信息化的道路上，CIO不能靠单打独斗来实现，可以依靠的资源包括对企业重大投资项目、长远投资项目提供支持的董事会，也就是说CIO要具有煽动能力，在企业高层找到提供决策支援的资源。要把董事会作为一种可以调度的资源来用。

在信息化的项目策划中，不妨设立决策支援这样的角色，找到自己在董事会上的代言人，当然这是一种下级领导上级的技巧，需要细心体会、充分发挥沟通交流能力才能达到的境界。对董事会的宣传主要可以通过定期发送资料的方式进行，运用社会舆论的作用效果最好。

获得董事会支持的项目自然能获得更多其他资源，业务部门也更能配合得到董事会首肯的项目，这几乎是信息化项目策划中的首要资源。

信息化的外部资源

企业孤立的信息化并不能与信息时代向配合，与社会紧密相联的供应链管理、客户关系管理、电子商务环境都体现出信息时代的发展特征。在信息时代，企业信息化需要考虑和利用的不仅仅是内部的资源，更需要看到整个社会面在信息化方面所能提供的资源。

当企业的信息化能与整个社会的信息化联动起来时，才真正达使企业信息化达到一个更高的境界。整合社会的信息化资源的第一件事当然是对信息化环境的观察和分析，行业的信息化状况，系统集成商所提供的集成方案，软件公司提供的系统方案等等。

信息化的规划方面，也有许多专业公司能够提供支援，包括提供信息化决策咨询服务的公司，提供甲方咨询的公司等等。有专家称信息化是一个集合软件公司、企业和顾问公司的"三人舞"，三方资源的整合才能使达到使企业信息化与时代的发展相适应。

在任何时候，企业的投资安排必定都会受到外部环境的影响，包括获利机会、投资信心等方面。现在企业信息化已经不单是企业自身的事情，整个国家更把信息化看成是工业化进程的一种推动力量。各级政府成立的信息化办公室也在帮助企业实现信息化目标。

购买外部资源

按照市场经济的规律社会化的资源便会进入到商业市场中，通过交换而发挥作用，企业信息化的外部资源也同样如此，需要通过购买来获得。购买者的立场总是期望能获得物美价廉的产品或服务，而销售者也都回采用不同的手段来证明这一点。

企业信息化所需要的外部资源有超过一半以上是通过服务来实现的，因此首先要关注的是服务者所创造的品牌价值，一般而言对于处于知识劣势的企业比较难于从更深的方面来挑选这些资源，而品牌地位可以通过考察服务者的公司面貌、服务文化、市场认可程度来判断。

借助于提供甲方咨询或信息化决策服务的机构来挑选外部资源，也是可取的做法，而且将会成为一种趋势。现线段，企业可能会担心这些机构会与供应商结盟，对他们提供的服务同样心存疑惑，但随着服务的成熟，最终只有那些能公正地坚持以客户利益为出发点的机构才能长期生存下去，创造出自己的品牌价值。

我们所要强调的是，必须承认企业信息化需要的资源是服务形态的，懂得消费服务的个人生活质量能得到提升，懂得消费服务的企业才真正学会资源整合的竞争观念。

获得资源的交换手段

购买外部资源所实现的是一种价值交换，那么换一种思路我们也可以发现许多通过直接的交换来获得外部资源的机会。比如行业协会组织的经验分享活动，企业之间共同对信息化进行研讨分析，在已经形成的供应链上进行信息资源的整合甚至联动发展供应链管理系统，都可以获得企业外部的资源。

这些通过交换获得的资源因为没有商业上的目的，甚至比购买获得的资源还要更为真实可靠。就像企业雇员为企业提供的内部服务一样，成本始终会低于向社会进行的商业采购，通过交换得到的外部资源也比购买得到的资源成本更低。

与企业信息化的供应方，比如软件公司、咨询顾问公司之间，也还存在一些可以交换的资源，这也就是在供应链时代所倡导的多赢的合作原则，一旦彼此成为服务与被服务的关系，就可以形成长期的战略联盟，进行一些无偿的交换。企业为软件公司带来的机会包括管理经验，还有为系统提供实际运行检验的机会，企业吃螃蟹式地采用软件公司的产品也是一种风险承担的过程。

资源整合的阶段性问题

企业信息化特别强调方法论，而方法论又特别注重具有阶段论的处理原则，提倡有计划、分阶段地推进工作，以达到合理利用资源，发挥资源效益的原则。因此，我们关注到在企业信息化的规划阶段、选型阶段、培训阶段和实施阶段的资源运用原则，强调根据企业的发展进展来整合需要的资源。

规划阶段

经过二十多年的发展，企业对信息化有了更准确的认识，信息化与企业的发展战略也有了更多的联系，信息化不再是活的利润之后的优化方案或形象工程，开始更多地渗透到企业的各个层面，成为企业的基本运行平台。

企业也因此更加重视信息化规划工作，CIO更在信息化规划过程中扮演最为重要的角色。进行信息化的规划主要需要获得该行业的信息化发展水平的情报，掌握信息技术可能对行业发展的推动作用，这些情报或知识的了解主要靠企业间的经验分享和信息化决策咨询公司的帮助。

在规划阶段所需要的资源更多是宏观面上，对信息化发展趋势的把握，进行决策的资源更在企业外部，这些资源广泛分布在咨询顾问公司、软件公司和互联网上。CIO可以借助于行业协会、CIO俱乐部、或向咨询公司购买服务来获得需要的决策信息。

在企业内部，需要更多地了解企业的长期发展战略，业务扩展机会。许多成长型的企业可能会走集团化的发展道路，整合进来的企业甚至是其他行业的，进行信息化的整合是最大的挑战之一。

选型阶段

在市场经济环境下，进行信息化方案、产品和服务的选型需要掌握的首先是市场的供应情况，运用市场竞争原则来整合各种资源。信息化产品的功能、特点不能只根据描述文字就加以判断，也不想其他产品可以通过外观来了解，需要通过演示对比，才能把握其中的风格和功能。

对于供应面的资源考察包括产品的功能、价格和与之相配合的服务，需要在对这些将来需要投入到企业信息化实施中的资源进行充分了解，甚至包括软件公司派出的顾问人员，也要分别进行测评，以为实施储备资源。

市场信息、应用案例、发展预测是这个阶段需要收集运用的资源面，综合这些资源进行分析比较，才能为企业挑选到能保证投资收益的有效供应。与实施失败所要付出的代价相比，在选型上的投入要更合算，风险更低。

另外需要做的重要事情是实施进行其他方面的准备，企业内部人员的培训、业务流程的调整也都需要适时地进行，盲目地把进程推进到信息化的具体实施，会令企业承受许多风险。

培训阶段

企业信息化不仅仅是工作方式的转变，也包括思想观念的转变，更强计划控制管理将因为信息化的推展而得到加强，随意的决策被看成是不可接受的。因此企业需要在信息化的培训方面予以高度重视，并且投入大量的资源。

首先是关于信息化的理论知识，比如ERP系统、SCM系统、CRM系统的培训，重点是要让员工明白这些系统可能带来的效用，可能带来的角色转变。信息化的培训需要分层次调度各种资源，培训资源和员工注意力方面要能相互配合，决策层需要从中理解信息系统与日常运作的关系。

专业的咨询顾问公司和软件公司是进行企业培训需要引入的资源，他们对理论的理解，对各种案例的掌握，可以有效地帮助员工对企业信息化的过程有清晰的认知。许多关于信息化发展趋势的观念也首先出自于这些专业人士。

企业内部则需要通过广泛的讨论，理解信息流、物流、资金流之间的整合关系，每个员工都能融合与信息化的过程之中。CIO更需要与人力资源部门密切配合，把信息化的培训和企业的其他培训相结合起来，以达到全面理解的目的。

实施阶段

规划和选型价段为企业信息化的长期发展确定出方向，落到实处的是进行实施，把手工的工作转化到信息系统之中，使信息流成为推动企业运行的新动力。实现这些转变工作量最大，困难最多的是数据准备和导入，决策路线也因此进行调整。

参与信息化实施的人员包括软件公司或顾问公司的实施顾问，负责日常业务的人员，其实也是一个全民总动员的行动。信息化的过程需要进行许多检查、核对、评价工作才能一步一步实现规划出来的目标，其工作量远远超过平时作业。

在具体的实施阶段，CIO所要起的作用会更为具体，涉及众多资源，需要更高的项目管理的艺术。协调指挥中可以考虑建立一只透彻理解信息管理系统的队伍，在实施中起到尖兵的作用，对系统要透彻的理解，掌握数据关系，处理故障，检查导入数据的正确性，与软件公司进行二次开发的沟通。

信息化要分步实现，实施也要分步进行。静态的、统计类的模块先导入启动，涉及计划和控制的模块则要边导入、边检查，确保各部门能配合作业。

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