“数字化改革要避开四大误区！”看这位董事长如何用数字创新提升生产效率超20%

导语：“创新是逼出来的，我们一开始没有什么远大规划”、“传统管理靠人管人、人盯人，永远是一段时间好了，一段时间肯定又坏了”、“为什么数字化推进难，因为数字化改革，既然叫改革，那就一定会侵犯到某些人的利益，如果忽略了他们，就会产生非常大的阻力”……近日，帆软有幸与宁波祈禧智能科技股份有限公司董事长——方曙光先生进行深入的采访，方总热情分享了公司这些年在推进全面数字化改革的实践与感悟。

宁波祈禧智能科技股份有限公司是一家集团型企业，下辖7家控股公司，主营业务范围包括净饮水设备及核心配套产品，是国内即热饮水机细分领域隐形冠军，与海尔、沁园、安吉尔、华为、小米等业内知名企业都建立了合作关系，近期被评定为2021年度浙江省“专精特新”中小企业。

通过数字化改革，祈禧2021年实现销售额同比增长45%，生产效率同比提高超过20％，员工小时收入提高30%以上，完成制造业与互联网融合发展的华丽转变。

创新是被“逼”出来的

谈到推动数字化的契机，方曙光董事长直言，创新是被“逼”出来的，一开始并没有远大规划，甚至有人上门推销做mes，也被方总拒绝。一切的转折点发生在17年左右，随着公司规模的扩大，一个直观的问题出现——产品物料没有地方存放。宁波厂区一共占地15亩左右，仓库爆满，甚至直接堆到马路上，只能用塑料纸盖起来。按正常情况，工厂下一步就是扩建厂区，增加仓库面积。在昂贵的地价面前，这无疑会进一步加大公司的现金流压力，而且治标不治本。方总希望通过优化管理模式，解决这一问题。在朋友的推荐下，方总邀请专家进行JIT生产方式的培训，JIT源自日本，基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

举个简单例子，以前祈禧公司下一万个纸箱的订单，供应商加班加点在第二天就全部送过来，反而对祈禧的库存造成很大压力。于是在JIT的思想下，当时企业针对大件的物品，比如纸箱、泡沫、塑料件这些，实施了六天的一个采购物流，提前六天下达发货通知单，按照时间送达，提前到不会接收，这极大地减轻了库存压力。

但随之而来的问题就是，通过人工核对物料情况总是出错，效率低下。一个饮水机涉及到一百多种物料，ERP数据并不实时，采购部门不清楚仓库数据是否准确，因此方总决定导入MES系统，解决实时性问题。

“光有数字是不够的，我们的口号是‘数字驱动管理，数字就是老板’。很多工厂的问题解决不掉，老板一去问题就解决了，为什么？因为你老板能拍板，那现在我们就是希望数字能够拍板，数字说了算，所以数字就是老板。”

在这样的思想下，方总和帆软合作，引入了BI系统，实现从数字呈现到数字驱动的新一轮转变。目前已经开发了800多张报表，设定了60多个KPI指标，将数字报表与绩效管理进行绑定。“传统管理是波动式的，靠人管人、人盯人，永远是一段时间好了，一段时间肯定又坏了。数字化管理让每个岗位透过系统被看见，每个人都是一个小型发动机，都会关注与自己绩效相关的物料齐套、工单关闭等环节，根本不需要去催。”方总说道。

在这样一个数字化推进的历程中，原先困扰祈禧的库存问题得以有效解决，配合上厂区的立体化仓库、AGV车辆运输、IOT机械臂等硬件设备，祈禧的库存周转从原先的60天，下降到如今的22天，极大缓解了周转资金压力。

祈禧的数字化建设成果

目前，祈禧已经建立起较为完整的信息化系统体系，在生产及经营层面利用数据实现多场景的应用落地，帮助祈禧大幅提升生产和管理效率。

业务全流程线上化

祈禧使用帆软的决策系统作为平台门户，在门户首页梳理了从销售到仓储的订单全流程及人资、信息等支撑数据流，点击系统任意节点即可跳转详细的流程图，所有人都可以在系统中找到自己的“位置”。

同时通过这一平台，祈禧将集团及各个子公司-部门-个人的全部KPI做成了线上化，定义考核标准，能够精确到每个员工的KPI计算方式和每日结果，实现了标准化管理。

方总举了个例子，作为公司的最高层，他平时最关注的是销售额。以前销售往往到月底，才会问财务自己的销售业绩情况，如果还差一些，动作就开始变形——抓紧将货物发出去，不在意回款。现在将销售业绩这一KPI实时线上化之后，销售到月中就可以关注到自己的销售情况，实时调整自己的销售策略。

而关于销售费用，以前粗放式的管理往往基于老板的心情，方总分享了这样一件趣事：销售拿着一个本子找到老板，老板脸色好，翻开本子抽出张发票，是昨天喝酒的销售费用，要老板签字报批一下；发现老板脸色不太好，则翻开本子到另一页，开始汇报工作。

“我们定了3‰的销售费用，销售随便用。超过了需要自己承担20%，没超过还会有奖励，这样销售和老板不见面也没关系。任务完成，不用去揣摩老板的指示，不用看老板脸色，销售经理是这样，生产主管也是这样，所有岗位都是这样，不需要喊口号，只需要盯着系统上的考核指标就行。”方总分享道。

数据分析提升管理能力

在谈到帆软BI系统带来的价值时，方总认为主要是可以实时地分析业务过程中的问题，针对性地进行决策。以客户交付为例，客户交付率95%，还有5%交付不了。通过报表进一步细化，可以发现是由于工单没有关闭，工单没有关闭的主要原因是物料没有齐套，由于某一个供应商货物始终无法准时送达。经过这样的层层拆解后，就能够聚焦到核心问题——某一供应商，然后去替换掉他，或者说帮助他进行提升，实现整体效率提高。除了交付率分析以外，祈禧还对自己的电商直播进行数据分析，分析重点爆款以及售后等情况，便于及时调整直播策略。

“很多企业觉得数字化条件不成熟，基础不好，但没关系。基础可以很差，但是必须要有个标准，比如工单关闭率20%，必须告诉生产团队这是底线，未来提升了就会有奖励。数字化管理必须有个基础平台，如果完全不知道生产的状态，无法通过数据去找到解决问题的点在哪里，那是没办法提高的，即便有提升那也只是纯粹的运气。”方总谈道。

数据分析也能够实现管理的精细化。离散型制造企业的生产现场往往面临着生产用料的“黑匣子”，以祈禧的焊锡为例，焊锡所需要的锡条价值较高，由操作工人领取，是否使用、是否浪费完全不清楚，容易滋生各种问题。未来通过数字化的手段，将锡条的领取使用量进行分析统计，根据以往用量设定偏差值，偏差过大的则会进行预警，实现对于生产过程中的精细管控。

数字化工厂建设

在疫情冲击下，祈禧抓住推进智能化改造再提升的机遇，全力规划建设区块链智能数字化工厂。走进祈禧5G数字化工厂，可以看到工人工作台上方都有一块数据面板，上面清晰地显示着生产线上的重要工序，还进行了数据采集，包括进度、直通率、计件工资等数据。

“我们每个流水线的线头有个拉头看板，对工单的状况进行实时展示，换单的时候能够实现无缝衔接。”方总举了个例子，“以前产品做完要点数，比如说500个，如果少两个，需要再领料补料再做，这样可能就会等一两个小时。现在生产过程中存在5个扫码点，开线处的扫码点一扫码，缺的物料立刻就会送过来，然后开线处就可以继续推进下一单，不用再管上一单。” 生产线信息数据化的整合应用，避免出现装配与实际产品配置的偏差，大大减少零部件错装、漏装的现象，提高物料检验的正确性，为生产线消除大量成本浪费、优化人员岗位职责，大大提升生产线运转速率。

同时，每个工位上还装置了安灯呼叫器，有品质、设备、物料、安全等等按键，员工在生产过程中发现异常可及时上报，车间内的喇叭及微信推送会及时呼叫责任人，系统实时记录责任人到达时间和处理时间，帮助一线员工解决问题。“我们的干部是要为员工服务的，员工不用离开岗位，就能够得到实时的支持，这样就能提高整个的运营效率。华为说要让听得到炮声的人来智慧战斗，我们是让听得到骂声的管理干部进行管理，所以我们生产相关的办公室直接就放在车间旁，便于响应生产需要。”方总说道。

而通过帆软的填报功能，车间班组长可以使用平板每日填报计件数量，异常工时，问题说明等信息，后续员工工资计算也通过填报数据进行计算。每日的各班组生产数据进行统一展示，其中大部分数据取自MES、OA、ERP等系统，其余则来自填报。

在生产线的智慧巡检也是如此，通过手机扫描工位上的二维码，即可录入该工位的产品检查情况，实时进行汇总展示。

祈禧的一些客户要求查看订单生产的数据，通过帆软系统，也实现了将客户的订单生产情况进行统一展示，客户拥有账号可登录系统查看，客户来到祈禧的工厂，也能在一进门就看到生产的数据展示内容。

数字化改革的四大误区

经过几年的探索以及和其他企业的沟通与交流，方总对于数字化改革的推进有了更深刻的理解。在与帆软的交流过程中，方总提到了许多制造型企业在推进数字化过程中容易陷入的“四大误区”。

1、“只要我舍得花钱，就可以实现数字化”

很多企业老板对于数字化的概念还是停留在以前花钱买设备的理解上，认为数字化就像买一台注塑机或者冲床一样，今天买回来，明天就可以开始赚钱，但往往实现的效果不如人意。因为数字化是企业经营的新能力，企业发展的新引擎，是企业管理模式的大调整大转型。数字化不是花钱买一堆药，吃下去身体就好了。

“就好比健身，我们引入MES、引入帆软BI其实就相当于请健身教练，第三方机构只能辅导我们来练，最后想要变得强壮还是要自己去改变。”方总说道。

工厂要从基础工作做起，把各种动作固化形成肌肉记忆，并逐步优化提升。有些企业喜欢强调生产的与众不同，需要定制化流程，但往往这是由于不专业或者是发展过程中的迁就妥协造成的，其实更需要的是标准化和专业化。

2、“我们想搞数字化，但阻力很大”

对于数字化改革的内涵，方曙光董事长有着独特的理解：“数字化改革中带了‘改革‘’两个字，那必然是会带来改变。为什么有时候数字化推进这么难？因为必然会触及到一部分人的利益。如果忽略了被侵犯的人的利益，不能做好平衡，数字化的阻力必然会很大。”

传统企业的驱动力实质是经验驱动，人的经验越丰富越好，对企业越有价值；但是数字化企业是数字驱动的，需要将这些工作中遇到的问题和经验沉淀在系统里，新来的人通过数字化就能够站在前人的肩膀上，更上一个台阶，因此制造企业推进数字化很容易引起基层管理人员的抵触，比如仓管员、检验员、班组长等。一方面是新的操作方式需要他们适应，会造成工作量上升，比如扫码、物料摆放等，要求都很严格，不像以前这样随意；另一方面，要站在基层员工的“人性”角度上去分析。

“比方说一个仓管员，他原来的价值是什么？仓库东西放在那里只有我知道，甚至有时候会有意识地隐瞒一些东西，因为这样能体现他的价值。一旦仓管员请假，东西找不到，老板就需要打电话给他，他也能因为他的重要性去谈工资。”方总分享了这样一个例子，“但是如果搞了WMS，物料情况清清楚楚。仓管员心里肯定会有失落感，甚至担心自己的饭碗。尤其是一些年纪大的人眼神不太好，不太会用电脑，更会下意识去拒绝。”

同样对于中高层员工来说，收入本身比较高，需要接触MES、BI这些新的东西，本能会有一种恐惧，因为离开了他们的舒适区。“他们心里会想，原来自己有优势的，平时工资比下面的人高那么多，但是面对数字化大家都不懂，大家是‘平级’的，尤其是年轻人可能学习得会更快，对数字化的担心和疑虑自然而然就会发生。”方总说道，“所以数字化是个一把手工程，是一个利益格局的调整，要去帮助和疏导那些受到损失的人。”

如何进行疏导呢？最重要的是解决员工的顾虑。曾经有个总监向方总吐槽，搞数字化搞得那么透明，工厂没有他一样能正常运转，甚至工厂放到其他省市都可以，那自己就没用了。方总回复道，从静态的思考角度出发确实没问题，但是动态考虑，如果能够将工厂建设成高效率的异地管理的数字化无人工厂，那这个中层管理者一定非常抢手。而且现在正值制造业数字化转型关键期，等到十多年后人才饱和，可能竞争力也会下降。

而不推进数字化带来的种种经营管理问题，影响最大的可能还是普通员工。产线发生了停工待料，员工每天工作量少了，相应的工资也拿的少了，一个月可能就会少拿几百块钱，这直接影响基层员工能否多买几罐奶粉、多买几袋大米这样实实在在的事情，一线工人打工就是为了赚钱。而中层干部其实并不会有太多损失，毕竟公司还是会给予一定的犯错空间。通过数字化提高员工的生产效率，从更高角度来看是对员工利益的保障，出发点是维护员工的利益，肯定能得到广大员工的支持，这是数字化的思考起点。而在推进过程中遇到的操作问题，可以通过培训的方式解决，贴的码字放大一些，流程更简洁一些，慢慢地就可以培养起基层的习惯。

3、“我们有大屏显示，已经实现了数字化。”

有些数字化服务公司为了抢订单，一味迁就客户，把本该扎实做好的事情变成了表面文章。很多公司只在乎图表的炫酷漂亮，把大屏显示作为项目验收标准，实际这些只是花架子，只能应付外行参观，对真正的管理提升没有实际的帮助。

大屏显示把数字呈现出来，只是数字化的第一步，通过数字报表驱动管理提升才是根本目的。这又好比健康管理，你每年去体检，看到了自己身体的各项指标——这就是数字呈现，但体检不会改善你的健康水平，根据各项指标，该吃药吃药，该锻炼锻炼，改变不良的生活习惯，持之以恒，促使各项指标持续优化，那样你的身体才会越来越健康——这就是数据驱动。

制造企业的数字化就是同一个道理，数字报表实时呈现各部门的管理状况，并将管理改善（精益）与绩效考核挂钩，形成管理闭环，螺旋式推动管理效率不断提升，这就是数字制造的魅力所在。

4、“数字化太高大上，先要搞机器换人。”

以前发生过这样一个例子：慈溪某家电企业计划上一条自动化生产线，找了深圳一家很能干的自动化公司合作。谨慎起见，双方商定先在深圳设计制作，等产线完成后工厂把零配件拉到深圳试产，等验收合格满意后再把完整的产线拉到慈溪投入实际生产。这样的操作考虑周到，成功更有保障。但他们犯了一个认识上的错误，自动产线提高产能的背后是企业管理能力的匹配，如物料齐套、品质可靠、订单保障的前提，还有产品的升级换代频次都是紧密相关。事实上智能生产的基础是工厂的数字化能力，基础不扎实，上面就晃荡。这条线从18年开始设计，中间一改再改，耽误了很多时间，等验收通过可以投产，但甲方的产品已经更新换代，很多工装夹具不适用，又得重新来过，产线也就成了摆设，这对双方的打击都很大。

所以数字化的顺序很重要，智能制造的基础是数字化，而不是自动化。杭州松下的生产车间，他们的自动化水平并不高，但整个生产过程非常有序高效，核心就是数字化管理的功劳。自动化是数字化成果的结晶，是投入产出比的核算，是最后那一下该不该投资花钱的决策。

打开格局，营造良性企业文化

“企业为什么会存在？因为社会需要你，自然你就会获得很多的社会资源；如果一家企业是靠假冒伪劣甚至坑蒙拐骗而存活的，社会不需要，早晚有一天会被淘汰，”作为祈禧电器的掌门人，方曙光董事长认为企业成长离不开良好的企业文化。祈禧的企业愿景是成为一家受人尊敬的创新企业，这不仅体现在企业能够实现丰厚的盈利，通过创新驱动发展，还体现在企业所展现的人格能够起到典范作用，这样才能受人尊敬。这种文化坚守不仅从上到下影响整个企业员工的行为准则，也会将影响辐射到周边兄弟企业。

每年有一千多人会到祈禧电器进行参观，方总始终秉持着开放共享的态度，将数字化的经验分享出去。“如果我不真心地进行分享，藏着掖着，别人怎么了解我们，指出我们的问题呢？在不断开放沟通中，我们自己也会得到不断的提高。”方总强调，“我们希望打造一个高效率的、接地气的数字化工厂，让大家都能够学得会，为社会做点贡献。现在很多企业都跟着我们，我们用哪家他们就用哪家，包括帆软，这是我们很欣慰的。”

时来天地皆同力，数字化也给祈禧带来了意料之外的好处，给企业增添了不少美誉度；客户认为祈禧具有发展前景，愿意建立长期的合作关系，产品也能够有品牌溢价，企业竞争力进一步加强。

站在整个行业的角度来看，方曙光董事长认为思路和格局一定要打开。中国要领先世界，中国制造必须要领先世界，中国制造要领先世界，数字化是一次弯道超车的重要机会，这也是整个行业面临的风口。尤其是互联网发展进入下半场，进入到产业+互联网的时代，它是基于产业、基于实业、基于制造业进行的数字化转型，无论是对宁波还是说对全国的制造业来说，都是一个巨大的历史性红利。

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