CIO如何用好“外脑”？要渔与鱼兼得

　　“外脑”究竟如何定义?利用“外脑”时会出现什么样的问题?如何解决?在“外脑”提供的方法与结果之间，如何寻找平衡?这些问题是CIO用好“外脑”的关键。

　　带着这样的问题，记者采访了国家开发银行信息总监胡本钢、北京北重汽轮电机有限责任公司信息中心主任欧阳亮和华夏人寿信息技术部副总经理王自杰，请他们发表对这个问题的看法。

　　记者：对于CIO来说，“外脑”应该如何定义?它是否仅仅意味着咨询顾问?

　　王自杰：我认为，对于CIO来说，“外脑”的概念首先是与IT外包紧密结合起来的。我们接触到的“外脑”，主要还是在项目咨询过程中。因为无论是系统开发还是维护等方面，CIO都需要企业外部的支持。这首先决定了CIO接触“外脑”的主要途径。

　　但除了咨询公司之外，与CIO开展信息化工作相关的行业专家，也应该算做“外脑”。他们同样提供顾问性质的帮助，但是他们与CIO和企业之间的关系，不是靠具体一个项目、合同结合在一起的。从目前来看，这两类外部资源，应该算做CIO“外脑”的主体。

　　胡本钢：我想从我在国家开发银行的工作任务说起。目前，我在国开行的工作已经不仅仅涉及信息系统的建设，还要对很多银行核心业务提供信息支持，例如在像汽车、船舶、机床、芯片、软件、半导体、生物、新材料、新能源等领域的贷款项目中，我都要负责提供信息支持。

　　要对这么多的专业领域提供信息支持，无论从个人还是团队整体的角度，仅凭国开行自身内部的力量，恐怕不足以将各个行业了解得很深入，进而提供足够的贷款决策信息。因此，我们需要大量外部专家进行决策辅助支持。

　　所以，我觉得从这个角度来讲， CIO“外脑”的概念已经不仅仅是咨询顾问，企业核心业务领域的行业专家也可能成为CIO的“外脑”，这不仅仅是“外脑”概念的扩展，也反映出CIO自身角色的变化。

　　记者：能不能概括一下，CIO为什么要使用外脑?

　　胡本钢：我觉得这取决于多方面因素。首先，CIO需要的信息是全面的，而不是片面的;是相关的，而不是孤立的;是动态的，而不是静态的。

　　同时，CIO在开展工作时，要考虑工作对象的历史、现状，以及未来发展趋势。还应该注意，在借鉴国外经验的同时，应充分考虑目前的约束条件和中国特色，走出我们自己的发展之路。

　　这种非常全面的要求，必然要求CIO集合各方面的智慧，而不能仅仅依靠自己的脑力。

　　以国家开发银行为例，我们现在已经总共拥有了1788名外部专家为我们提供服务。这甚至已经成为国开行的核心竞争力，成了我们的一个品牌和一个行之有效的保障体系。

　　而借鉴“外脑”智慧的实例，不仅仅发生在银行贷款的过程中，今天的很多企业都开展多个种类业务，也就都有引进外部智慧的需要，而在这样的大环境下，与业务紧密结合的IT部门和CIO，也都需要利用外脑资源来支持自己的工作。

　　记者：CIO应该在哪些方面使用“外脑”?

　　欧阳亮：在“外脑”提供的诸多方面的技术知识中，我认为在技术与实践相结合的工作中，更有必要得到“外脑”的帮助。IT技术选型、项目管理、组织管理、用户沟通这四方面只是IT项目的共性问题，在一些个性化的问题上，“外脑”往往会通过共性的提炼，来帮助你更好地认识问题所在。

　　胡本钢：我想从另一个角度阐述CIO应该在哪些方面用外脑。“蓝海”和“红海”是今天我们都很熟悉的概念。而在这些“颜色”各异的商海里，企业及其包括IT部在内的各个部门，就像一支船队。“船队”必须根据海上状况，决定自己的航行策略。

　　在市场竞争已经非常激烈的“红海”里，船队对周围的环境非常“熟悉”，此时他们要做的，就是在其中进行厮杀，而这个时候，企业需要外部专家为他们提供判断战场情况的不同角度。

　　而在“红海”与“蓝海”之间，还存在另外一种竞争不太激烈的海域，可以称之为“黄海”，企业团队在这个时候要做的是大规模地介入，考虑“如何做大做强”的问题，这个时候外脑要提供能够帮助企业迅速壮大的建议。

　　在“蓝海”里，由于企业所面对的是一个谁都没有太多经验的海域，因此“船队”就更需要专家提供在未知领域控制风险的建议。

　　也就是说，根据市场环境对“红海”、“黄海”、“蓝海”进行区分时，企业都需要“外脑”，而且需要“外脑”提供不同侧重点的帮助。

　　记者：那么各位在自己的工作中，是否使用过“外脑”?使用经验又是什么样的?

　　王自杰：在我过去供职过的一个单位，我曾经聘请过一个国际知名咨询公司，为我们做过两个咨询项目。

　　第一个项目是用5周的时间，制作一份IT发展规划。在这个项目的实施过程中，我发现咨询顾问的工作方式很简单。他们到我们企业开展调研，对信息进行整理，然后回馈给我们，当我们提出意见后他们再进行整理，最后提供一份报告。实际上，我觉得他们更多地是将用户的想法写出来呈交给了我们。我们觉得，这样的结果对我们用处不大。

　　之后，我们又请这家咨询公司做了一个业务流程再造及核心业务系统选型项目，投入几百万元资金。这个项目同样让我觉得收获一般。而在核心业务系统选型项目中，公司最终也没有采用咨询公司所建议的厂商。

　　不过，值得注意的是，我们从这个咨询项目中学到了很多项目管理方面的先进经验，让当时参与这个项目的人员的个人能力得到了一定提高。这似乎有点本末倒置，但是这样的情况，我相信在不少企业都存在。

　　欧阳亮：一些公司里未开展过的IT项目实施工作中，我们往往会聘用一些“外脑”进行项目的咨询或者指导。

　　但是在使用过程中我发现，由于在咨询过程中，企业往往没有将聘用的“外脑”作为项目的主要技术或知识力量，而只是在项目的理论上希望借助“外脑”，所以真正到需要决策时，往往还是要看领导的意志。

　　但是，领导并非圣贤，他对未接触过的知识领域往往很难做出明确的决策，而他们和“外脑”的沟通也都是限于表面现象，因此聘用“外脑”进行决策，往往意义不大，或者说企业决策层不太信服“外脑”的建议。

　　记者：在“外脑”使用的过程中，CIO或企业管理者应该做些什么?

　　胡本钢：对“外脑”的利用首先要明确它主要是起辅助作用，让“外脑”在他们所擅长的领域提供自己的专业意见，具体的决策确实还要靠领导自己做。

　　这就要求每个“外脑”在提供建议、给出结论的时候，必须要讲出自己的思想方法、工作方法，告诉CIO们他们是怎么得出结论的，不能凭空而来。作为“内脑”的IT团队和CIO，要分析“外脑”给出的依据是否权威、是否可靠，再进行下一步的判断。

　　举例来说，“外脑”提供给我们一个数据模型，告诉我们用这个模型可以做什么。而从“内脑”角度，我们就要看，这个跟实际是否紧密结合?是否有足够的成熟度?如果不成熟，我们依靠其开展工作，最后还是会一塌糊涂。

　　而这就要求“内脑”在与“外脑”沟通之前要明确要求对方，不能只提供一个结论，或者只提供方法，而给一个没有最终解决问题的结论;或者提供了有效的结论，却给出一个局限性的方法。

　　记者：这又引出另外一个很重要的问题，“外脑”究竟应该对CIO授之以渔?

　　欧阳亮：我认为，作为IT项目的主要执行者，企业的信息主管是希望“外脑”能够“受我以渔”的。毕竟，信息技术主管的知识面还是有限的，而且从事具体工作的技术干部做事总是比较踏实的，希望“外脑”在自己从事新的项目中给以强力的指导，减少项目实施中的弯路，降低实施成本。

　　胡本钢：的确，我们利用“外脑”，必须需要了解他们所使用的方法，包括思想方法、工作方法，甚至他们所使用的工具，也就是“授我以渔”。

　　但需要强调的是，很多时候我们利用“外脑”的本质还是要解决眼前问题，所以，“授我以鱼”也很重要。方法肯定得要，但是由于时间限制，我们也要结果。

　　而且，我认为“授我以渔”和“授我以鱼”是不矛盾的。有些时候，我们对于一些合作良好的伙伴要长期合作，而不是一次利用之后，一脚踢开。这是一个健康、科学的发展利用方式。

　　有时候，我们从“外脑”学到了具体的方法，反而可以促进这种合作关系。因为我们在思想方法、工作方法等很多方面达成了共识，合作起来自然更加顺畅。

　　比如有几个能源方面的专家，帮我们提供了核能方面的建议，第二次又帮我们提供了风能项目的建议。这就是由于双方的配合更默契、更纯熟，效果也更好。

　　记者：也就是说方法与结果都很重要?

　　胡本钢：是的，企业利用“外脑”，从他们那里获得价值，不仅要注重方法和工具，也要根据实际情况，注重成果。要反对只注重成果不注重方法，也要反对只注重方法，不注重成果。

　　同时也要反对任何短见的行为，借力“外脑”应该是长期合作的。因为我们自己成长，“外脑”也在成长，在IT方面要形成良性的生态。这是一个互相的、良性的互动。

　　记者：现实中，您是否遇到过不愿进行知识转移的“外脑”?

　　欧阳亮：目前为止，我还没有遇到过这样的“外脑”。我认为这个问题的关键，是要看我们自己是否有诚心向人家去学习、请教，还要认真听取那些你认为是错误的意见。只要真心待人，我想既然人家是来对你进行教育指导的，就不会吝啬到一点有用的东西都不给你留下来。

　　胡本钢：如果真的遇到“外脑”不愿意将自己的知识转移的情况，我们也有办法。或者说，为了避免出现这种情况，企业和CIO可以在同一个领域拥有多个“外脑”，与多个外部专家保持联系。这样，如果有一两个“外脑”出现这类的问题，企业可以另辟蹊径，不至于最后问题得不到解决。

　　而且我想补充一点，采用多个“外脑”还有另外的好处，那就是让企业能够引入对立的想法。这让企业在“外脑”之间的意见碰撞过程中更加深入地看到问题的实质，去伪存真地获得答案。“外脑”的讨论有时候也是“内脑”自己进行分析的过程。也就是说，对“内脑”来说，要有多个“外脑”，而且一定是从多个角度看问题的“外脑”。

　　记者：目前为CIO提供咨询等帮助的“外脑”，自身应该注重哪些方面的问题?

　　欧阳亮：首先是知识和经验的涉猎面要宽，表达能力要强，要善于进行沟通，特别是进行IT规划的“外脑”，不但要精通或了解IT硬件、软件、网络等方面的知识和当前技术发展，还应具有某方面研发、管理、财务等的经历或相应项目的实施经历。如果仅仅是管理专家，在程序开发等方面一点能力也不具备，恐怕也将很难胜任实施项目经理的任务。

　　胡本钢：我认为有一点很重要，那就是“外脑”们不能太计较眼前利益，要看长远发展，不是光靠一次合作，他们不能怕自己的知识教授出去就没法生存。对于“外脑”来说，他们自身也必须不断发展、不断获得新的知识，不可能守着原有的知识吃遍天下。

　　当然，作为用户的“内脑”也不能把“外脑”逼得太紧，如果我们为了获得想要的知识，让“外脑”无法继续发展，双方都会产生损失，因此“内脑”与“外脑”应该是共生共赢的。

　　记者：大家认为有没有一些因素制约着“外脑”发挥“内脑”所想要的作用?

　　王自杰：我觉得，如果“外脑”指的是那些与“内脑”有利益关系的咨询公司等，那就一定要注意“外脑”也会面临着市场压力，因为他们提供咨询服务也是有成本的。其中，时间就是很重要的一条，有些“外脑”没能给出另用户满意的结果，其原因就在于没有花足够的时间做工作，了解“内脑”的真正需求。

　　记者：好的，哪位能谈谈对企业和CIO利用“外脑”有什么建议?

　　胡本钢：我认为，企业要利用好外脑，一是要有一把手重视，二是要有一个合理的制度，而且还要有健康的文化。“内脑”要虚心向“外脑”学习，而“外脑”也要注重自己的两方面“远见”，一方面是专业积累的远见，一方面是注重合作的远见。

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