柳传志刘积仁等谈海外机会:馅饼?陷阱?

刚刚过去的一年，更多的中国企业开始走出国门，目前还正在进行中的吉利并购沃尔沃、北汽并购萨博、兖州煤业并购澳矿等等，让人印象深刻。

翻开2010年的年历，中国企业在海外又会面临着什么样的新机会？在1月17日由中央电视台主办，中国国际经济交流中心协办，一汽大众奥迪品牌作为合作伙伴的首届中国经济年会上，这个话题引起了众多商业领袖和专家的关注，大家讨论非常热烈，就这个话题，我们也对与会的百名经济学家企业家进行了调查，他们的答案会是什么呢？一起来看看

海外并购仍是新机会？

调查问卷一：您认为海外新机会有哪些？

在百名被调查者中有一半的人认为海外并购是2010年的最大亮点，其次是外包服务，占到28%。这两项总共占到被调查人数的近八成。另外有20%的人选择海外消费市场。

“在金融危机的背景之下，海外市场成为了很多企业都非常关注的一个市场，而且我们注意到很多企业纷纷走向海外。”

这是中央电视台财经频道日前举行的中国经济年会圆桌会议现场。这一轮的话题是海外新机会。参与讨论的有(做静帧)中远集团总裁魏家福，中国沙钢集团董事长沈文荣，东方集团董事长张宏伟，博奇环保科技有限公司总裁兼CEO白云峰，东软集团股份有限公司董事长兼总裁刘积仁。

“说到海外，你们几位其实都不陌生。我知道，目前你们的事业版图当中其实都有海外这一块，这样好了，说一个可能最遥远的海外，可能大家想像不到，你们海外的触角已经经伸到了哪里？”

“魏总，您随着大船，到了很多地方。最遥远的地方是？”

“中国团队带着五星红旗走向了世界所有有港口的城市和国家，所以我们的触角是遍布全世界。”

陈伟鸿：“遍布世界各地，这样给我们后面四位都很有压力呀，他们全都去了，你们也说一个特牛的地方，就是大家都想不到，你们的生意居然做到了这里。沈总。”

沈文荣：“我们只有到巴西还有澳大利亚。因为我们钢铁就是要放那儿。”

陈伟鸿：“您要选择日本其实也没有用武之地，所以还是选择巴西澳大利亚，铁矿石最聚集的地方。张总的国际化也早就开始了，现在最远的触角到了什么地方。”

张宏伟：“我们15年前就在美国设立了公司，并且开办了银行，银行没倒闭，股票还很好，然后又发展到非洲东南亚，还有中亚地区和国家。”

陈伟鸿：“云峰？”

白云峰：“我最远的触角，接触这个论坛我才想到，我们最远的触角已经到了巴西。非洲也有，欧洲也有，东南亚就更不用说了。”

陈伟鸿：：“以后在巴西的街上注意看看有没有长得像沈总的，跟他打个招呼。那一定是他，又去为铁矿石的事奔波了。来，刘总呢？”

刘积仁：“东软的产品现在在40多个国家销售，我们最远的可能还是南美吧，南美巴西，秘鲁，哥伦比亚。”

论坛上的各位商界领袖早已跨上了国际化的早班车。而全球金融危机的爆发让那些过去只能望洋兴叹的国际顶尖的企业，似乎一夜之间变成了唾手可得的囊中之物。这些飞向国际化天空的新机会真真切切的来到了众多中国公司面前。

广东省广晟资产经营有限公司董事长李进明：“金融海啸，别人又没钱，我有钱，我就进军澳洲收购，澳洲陆克文总理还要接见我呀。”

广晟公司是一家国内知名矿业企业。2009年，海外成功抄底成为广晟公司的重头戏。2009年2月，广晟公司旗下中金岭南以4500万澳元(合人民币2亿元)成功认购了澳大利亚PEM公司。时隔不到半年，2009年7月，广晟投资2.1亿澳元，获得对PNA公司19.9%股份的相对控股权，实现其布局东南亚的战略。

广东省广晟资产经营有限公司董事长李进明：“我的铅锌矿拥有量世界第一。我的钨要打造国内翘楚，我的稀土也在国内独一无二，所以我打造的这个东西现在已经非常成熟了。”

无独有偶，大连远东集团也是趁着金融危机的大好机会，全力进军海外的公司。

齐树民：“这是我们正在并购美国一个企业的最后的收购协议，全球最大的一个钻头厂美国的格林菲尔德公司和他所下属的所有品牌和所有的资产就归到我们远东集团名下了。”

远东集团是全国唯一一家专门生产高档钻头的企业，2005年开始在国外市场推广。然而由于没有品牌，推广处处碰壁。一筹莫展的时候，机会降临到了齐树民的身边。

齐树民：“应该说摘了天上的星星的感觉，我从事这个行业20多年，我最崇拜也看得最高的一个品牌企业能让我们今天收购下来了，心情应该是比较爽的了。”

齐树民收购了世界上最大的高速钻头厂——格林菲尔德。这次收购不仅使远东集团的技术迅速跨越15年，而且可以占领其8个品牌的国际销售渠道。不仅如此，格林菲尔德十年前曾经以11亿美元价格被收购。而这一次，齐树民仅以2千9百万美元的低价，就使它变成了自己的企业。

齐树民：“是不是抄底我不敢说，总之我们这次收购应该是实现了一个比较优惠的收购。”

展望2010，参加论坛的众多商业领袖和专家们认为，海外并购仍然是中国企业一个重要的新机会。

2010年服务外包能否成为新机会？

相信2010，对于很多中国企业来说，海外并购仍然会是一个重要的机会。

但是目前来看，一些新的海外新机会已经开始进入我们的视线，相比较单纯的并购，这些机会相对来说风险很小，而且立刻就可以给我们带来真金白银。

那么，这些新的机会会是什么呢？继续听一听来自首届中国经济年会的声音。

与海外并购同时获得青睐的还有服务外包领域的机会。事实上，由于受到金融危机影响,当很多企业为经济效益下滑、发展前景不明而担忧时，服务外包企业却却逆风飞扬。

马玉峰:“我们这些客户它为了去应对外界的变化,它要做成本的降低,那么在成本降低的过程中,最好的最直接的方式,对美国来讲它就裁员,但是它裁员它的工作还要做,那么这些工作由谁来做,它就采取外包的形式,交给我们来实现。”

为了效益最大化，并且由于金融危机的打击，很多企业为了降低成本，于是把生产经营中的某些环节主要是非核心业务交给更专业或者成本更低的企业来做,自己集中精力做最重要和最擅长的事。

“美元左右,那么在我们国内,这样一个5年左右的软件工程师年收入在10万多人民币左右,那这里边恰恰有一个空间,是什么呢,就是一个汇率的差价,所以我讲,在美国用一个人,可以在中国用7个人。”

马玉峰告诉记者,前不久,他们的一个美国客户决定,从2008年底到2009年1季度,裁员20%到30%,从而节约800万美元的工资成本,而将其中的一部分作为佣金,以服务外包方式把业务交给江苏润和公司来做。这样,对美国客户来说,既节省了成本,又会大幅提高软件研发的效率。

马玉峰:“做美国的一些订单,做软件的开发,当我们白天在工作的时候,我们的客户在家里睡觉,当我们下班了,我们把当天的工作做完的成果通过像互联网,通过电子邮件,通过其它的通讯方式,我们把成果可以快速地发过去,那么对方醒来了,他就看到我们的成果,他可以继续去做他后续的工作,他后续工作完成了,在他下班的时候他把一些内容要求再提出来,那么通过邮件,通过其它的方式同样发回来,我们又再醒来了,又继续工作,可以这么说,这种方式实际上是24个小时是连轴在转。”

与南京这些服务外包企业有着异曲同工之处的是东软集团的。东软在2009年一举收购了3家芬兰手机软件公司。对于这些收购来的公司，董事长刘积仁充满信心。

“因为这样的一个收购，我们明年在这个方面的业务肯定是50%以上的成长。”

事实上，刘积仁认为，服务外包早已不再是简单意义上的降低成本。它已经成为中国企业成长的新渠道。也是各国企业正在进行的全球化战略布局方式，2010年，对中国众多的软件企业扩张来说，软件外包无疑仍是一个难得的新机会。

刘积仁(论坛现场)：“如果今天问到说IBM是一个美国公司，但是它事实上已经60%，70%的员工是印度人和中国人，这样一种结构调整，才使得IBM在今天这样一种情况下还能保持它的竞争能力，这样的调整也使得许许多多的跨国公司不得不进行调整。东软现在合作的伙伴二十多家世界五百强的一流的跨国公司，所有谈的内容都是一个，要跟我们联合在一起，过去我们叫外包，现在这个概念已经完全不一样了，现在我们叫开放式创新，大家在一起做专利，一起在做项目，原因是它在欧洲所花的一块钱到这可能变成了3块钱，4块钱。”

馅饼还是陷阱？

通过海外并购走出国门，成为一个国际性的企业，这是很多中国企业的梦想。但是在这方面我们不乏沉痛的教训，像上汽收购韩国双龙等等，很多收购都是以失败告终，这些并购不仅没有给我们打开通往国际市场的通道，反而让中国企业损失惨重。那么2010年，当我们再次面临这些机会时，我们如何能够分清这些机会是馅饼和陷阱？继续关注我们来自中国年会的报道。

尽管很多企业都认为金融危机成为海外发展的重要发展契机，但是在我们设计的这份调查问卷中，当问到中国企业进行大规模海外并购的时机是否到来时却出现了明显的分歧。持赞同和反对意见的人分别为52%和46%。

“世界经济最困难的时期已经过去，但是我们迎来的是最复杂的一年，也就是说在2010年世界经济以及各国经济都会存在很多的不确定性，我们产生这些新机遇的同时也会带来很大的风险。”

与丁志杰持类似观点的中国外汇投资研究院院长谭雅玲认为企业了解自己的实力很重要。

“在中国发展的速度非常快，全世界的期望值非常高的时候，我们的企业可能在中国地位和中国形象这个大背景下，我个人认为容易高估自己，把自己的实力的水平的素质评估可能会比较高，但是中国的企业的能量或者企业的资质在中国范围之内的比较并不等于在国际范围之内的比较。”

不仅是经济学家在担心，各位商界企业家也有着自己的忧虑。

中国海洋石油有限公司董事长傅成玉：“对于企业经营来说，任何时候都要谨慎，不仅是我们看金融危机的时候要谨慎，经济发展非常好的时候更要谨慎。”

联想集团董事长柳传志也道出了自己的心声。联想收购IBM的事情至今依然备受争议。

“因为都在中国打过嘛，但出去以后对国际市场毕竟还不是很了解，尤其是那种就是业务要混成一起的，组成一个团队的这样的业务。你能不能很好地进行磨合，让西方的管理人员调动他的积极性，但是又能很好地控制得住，这些都是要看火候的，要看并购人本身的底气，你对行业真了解，真能掌握，能控制，你就敢做这事，不然的话，反正中间是一定会有火花出来。”

事实上，中国企业海外并购的道路并不平坦。2004年上汽集团出资5亿美元，控股韩国双龙汽车公司，这是中国汽车企业首次并购国外同行业企业。然而由于在并购之初，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，又缺乏管理韩国企业的国际性人才，结果导致当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划也已经成为泡影。富通是一家以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商，在欧洲公司中排第20名。2007年11月，因次级债问题富通股票已连续四个月下跌，中国平安出资238.7亿元控股富通。然而由于前期缺少对富通净资产预判的经验，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。此外，(上图标)TCL收购法国的汤姆逊，联想收购IBM、中铝收购力拓，中投公司投资黑石和摩根斯坦利，也都相继亏损，失败，或者至今很难证明是一个成功的收购。因此，看似机会难得的海外抄底，在许多时候也不得不让人捏了一把汗。

“我觉得要小心，不能头脑过热。我特别担心的就是趁着这个时机有很多人有抄底的想法，想去兼并国外的公司，实际上我觉得这是非常危险的事情。”

陈伟鸿：：“但很多人觉得机会难得，不趁这个时候出手什么时候出手？”

“机会到了，是时机了，但是不可盲目，这是非常重要的一点，现在我已经知道有我的朋友当中有出手收购国外公司实际上已经造成了包袱，很多企业是得不偿失的。”

陈伟鸿：“这样的海外机会到底是馅饼还是陷阱呢？哪一个可能性大一点？”

“我的观点是全球化，海外并购两重心，选择好并购对象就是机缘，选择不好那就是陷阱。”

海外新机会我该怎么做？

看来拥有一双慧眼，识别馅饼和陷阱，显得至关重要。同时，很多国外的企业对于来自中国的并购等等，怀有很多的不信任，有的甚至是敌意，像吉利并购沃尔沃的过程中，来自各方面的阻力曾经非常巨大。看来在全球化的今天，我们需要的不光是一双慧眼，同时我们还需要考虑，怎样才能更好的获得对方认同？对于这些问题，参与首届中国经济年会的商业领袖和专家又是怎么看的呢？一起来看看。

调查问卷三：您对中国企业海外目前的市场开拓现状满意吗？

在这个选项行中有74%的人选择了不满意。占到了被调查人中的绝大多数。这也是我们这次调查问卷中意见比较统一的一个答案。那么究竟如何开拓海外市场呢？

“请专家，请国际上的专家来帮你研究。”

“哪些方面的专家呢？”

“你比如说投行、会计师、律师。”

“刚才您提到摆脱风险的方式之一是请一些专家，就在这个时候张宏伟先生举了一个反对牌，反对的是这一点是吗？”

张伟宏：“我想回答的问题是，海外并购确实是两重性，关键的核心问题不是聘请中介机构，而且我的经验是中介机构是最不可信的。”

“你有过这个惨痛的教训吗？”

“最可信的是什么呢？你的国际化团队。你要收购的目标你有没有这样的能驾驭这个项目的国际化团队。这是你的核心，如果我们都依靠于中介机构。中介机构别忘了，它就是来赚钱的，它做成了赚钱，做不成不收钱，因此它想办法赚钱。”

陈伟鸿：“想办法赚钱的同时不也就尽力地促成这件事。”

张伟宏：“我举一个例子，惨痛的教训，不是太惨痛。举个例子，我们收哈萨克斯坦油田。花旗银行评估12亿，其它中介机构评估10个亿。然后我们就开始收购，6个亿开始收购。最后金融危机来了，我们重新评估，我们请了谁呢。请了我们自己的团队，我们自己的团队到那儿看完之后，回来只是1个亿到1.6亿。”

陈伟鸿：“但关键是你们的被收购对象认同不认同你们的评价结果？”

张伟宏：“对付是个上市公司，按道理在美国挂牌的上市公司，评估机构是很严格的，承担法律责任的。这个评估是可信的，但是它也有造假的成分在里面。因此我们审查完了之后，排除了那些水分，它的价值规模，最后我们放弃了收购。”

陈伟鸿：“所以海外收购的风险之一其实你也提到了，就是这些不职业的，不称职的中介机构。”

张宏伟：“最不可信的就是中介机构。”

“这个我有一点不同观点，你走到国外去你完全靠自己，省了一点中介费，你绝对是失败大于成功，偶然的一个案例你可以成功，但是绝大部分案例都是失败。一定要学会利用市场的机制来帮助你，达到你的目标，那就是利用当地的，你刚才讲的问题，就是你没有选择好，你要有能力选择好称职的中介机构，来实现你的目的，那是万无一失的。”

陈伟鸿：“哦，最后责任还在你。”

张伟宏：“实际我跟魏总不矛盾。我们到海外收购，一定要利用中介机构，但是中介机构的意见不能全听，要分析哪些该听，哪些不该听。”

陈伟鸿：“所以你是告诉大家一定要审慎地选择和对待。沈总有遇到这样的风险吗？”

沈文荣：“一个要听中介机构，第二点一定要有自己的团队。”

陈伟鸿：“你坐在他们俩中间把他们的意见结合了起来。”

“不要忘记我们自己是主人，你不能都委托给人家了。”

陈伟鸿：“不能随便都听他们的。”

沈文荣：“中介机构什么都听他们的这肯定不行。你必须要听中介机构作为缺口，还要有自己的团队加以论证，但是不能不请中介机构。”

陈伟鸿：“我们就选择您的结合之后版本的意见。”

论坛上的魏家福一直强调一定要走出去。在国际竞争中，魏家福总结了自己的一套打法。

“我在10年前就和日本的川崎、台湾的阳明、韩国的韩进组成一个最大的联盟共同在世界上运作，比如说我的阻力当中码头投资，不仅仅在中国的所有港口都有投资，在香港、新加坡、希腊、美国、意大利、荷兰都有投资，为什么他们来投我的码头？我也要投它的码头这里面有很多的斗争，比如说新加坡码头，我要去投它的码头，他提出来说，不可能的，魏船长。我是弹丸之地我怎么让外国人拿我的码头资源呢，随着一家一家船公司从新加坡开到了马来西亚，它的船越来越少了。这时候我提出来，你再不给我投，我也走了。这逼着他回来找我了，把董事长、总经理换掉以后，找我了，魏船长，你的意见被采纳了，允许你投资两个码头。结果6年前我把两个码头投起来了。到现在为止，还只有一个外国公司，那就是我，在新加坡有码头。”

陈伟鸿：“我们应该表示祝贺一下。看来魏家福同志斗争经验比较丰富。所以我们希望你现在在这现身说法一下。事实上当很多人看到中国人的身影来了的时候，他们并不会如我们所愿去理解说接下来是一个双赢的局面，他们可能会觉得你的机会就意味着我的市场的消失。那面对这样的敌对目光，你一定遇到过很多，你是通过什么样的办法让他们在很短的时间能够接受我们。”

“好的。比如说在码头投资上，11年前我没有接总裁之前，中远集团曾经想在长滩港码头想投资它的港口。当地的议会批准了。结果联邦议会有一个议员反对。说中远是军队，中远是间谍，怎么能让他投资呢，一下子就否决掉了。等到11年前我来接总裁的时候，我就研究了美国的市场。觉得应该用美国人习惯作法。请说客公司，然后我的话告诉他，通过他代我去讲，游说国会，游说政府，游说港口，游说商家，我本人到大学各方去游说，发表演讲，现在越来越多人都知道，中远是美国人的朋友。”

陈伟鸿：“当我们打一场有准备之战的时候，胜利其实离我们真的很近。我们希望大家真正在2010年能够找到海外的新机会。”

半小时观察：“蛇吞象”需做好准备

曾经有一个数据，2008年中国海外并购的金额比2002年翻了100倍，但60%以上的中国企业海外并购并不成功，2008年我国企业海外投资损失几乎达2000亿元人民币之多。

很多专家认为，海外并购面临的潜在风险是决策失误的风险、经营整合的风险以及一些不确定的因素，比如国家关系变化的问题、当地工会的态度，以及东道国的法规变化等等。要减少海外并购风险，首先先要明确投资目的，不能把境外收购简单视为购买“便宜货”，其次，要准确判断收购对象的价值。在中国企业收购海外资产中，我们经常听到的一个词是“蛇吞象”，面对这些大象的国际知名企业、大企业，我们不仅要掂量掂量我们口袋里有多少银子，还要考虑好买回来后怎样下口，中间会遇到什么样的问题和障碍，毕竟，我们有太多失败的案例和教训。

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