在经历了金融危机的洗礼后，中国集团企业的管理者已经充分意识到，企业间的竞争已经不能仅停留于依靠产品、服务、技术等单一要素形成的竞争力，迫切需要进行商业模式的创新。只有商业模式成功转型，企业才能够在多变的环境下始终保持行业领先的地位。
建滔化工集团创立于1988年，是全球最大的、最重要的覆铜面板生产商，公司业务由四大版块构成，覆铜面板、印刷线路板、化工产品及其他（LCD & magnetic）。
自1988年成立第一间生产覆铜面板的工厂以来，建滔化工集团就一直积极进行垂直和横向双线扩展。建滔化工集团于1993年在香港交易所注册上市，并于1999年12月成功分拆其子公司建滔铜箔集团有限公司在新加坡挂牌上市。2006年12月，建滔化工集团将积层板业务分拆，并于香港联交所上市。包括2004年所收购的依利安达国际集团（新加坡上市）在内，建滔化工集团共拥有四家上市公司。
建滔化工集团目前拥有员工47,000余人，分厂近60间，经营范围已由早期覆铜面板发展为印刷线路板、化工产品、铜箔、绝缘纸等多个领域。特别是自2001年开始，建滔化工集团开始大举介入石油化工及煤化工行业，这成为了建滔化工集团新的利润增长点。此外，建滔化工集团旗下工厂分布在中国大陆广泛地区，包括广东省深圳、广州、江门、清远、韶关，江苏昆山、江阴、常州、太仓、南京，湖南衡阳，河北邢台，山东高密、山西长治等地，是一个典型的多制造工厂、多元化经营的大型企业集团。
在2008年的金融危机中，建滔化工集团业绩依然斐然，2008年营业额高达237亿港元，较2007年仍取得18%的增长，纯利亦达到21亿港元。2009年，随着中国经济的初步复苏，建滔化工集团所接的订单迅速增加，重新充满活力。下表一是建滔化工集团2008年核心业务组合。
商业模式的不断创新
任何一个企业的成功，都离不开它特有的商业模式的创新，那么建滔的成功，这个世界领先地位的取得又是靠怎样的创新的商业模式呢?建滔从一开始经历了哪几次商业模式的变革呢？
1988年，在香港做贸易生意的张国荣先生凭借独特的触觉和判断力，认识到电子电器组件如覆铜板，在市场中会有越来越多的用途。于是在这一年，以张国荣先生在深圳莲塘创立了的覆铜面板厂为标志，建滔实现了由电子电器组件贸易向制造业的转变。这是建滔商业模式的第一次转变，将企业从价值链的最末端，向上推移。
随着业务的不断发展，企业的不断壮大，从1993年建滔开始横向和纵向的扩张。横向方面，建滔积层板集团扩展生产新的覆铜面板产品，包括环氧玻璃纤维覆铜面板及防火纸覆铜面板；纵向方面，建滔积层板集团向上游发展原料的生产，包括铜箔、玻璃纱、玻璃纤维布、漂白木浆纸及环氧树脂，向下游发展印刷线路板的业务。通过从单一的覆铜板生产到垂直架构生产的转变，建滔持续发现价值链中有利润的地方，扩展了自己在价值链中的跨度。并且保障覆铜板生产时原材料的供应，成为建滔区别于其它企业的一个亮点。经过垂直整合产业链，使得集团提高了对市场的反应能力，并且减少了寻找供应商、达成合约产生产业链上的交易成本，实现了经济规模效应。建滔开始的时候产品线单一，只做积层板，提供的是一种无差异的产品，企业凭着产品的性价比和易获得性来赢得顾客。随着产品线的增多，以积层板为主业，向上发展铜箔、玻璃纱、玻璃纤维、漂白木浆纸及环氧树脂，向下生产以积层板为原料的印刷线路板，产品开始实现差异化的产品竞争，为顾客提供优质服务。这实现了产品的市场细分，积层板作为电子工业基础产业，属于价格敏感性的产品，集团为市场提供大量的高性价比的产品，获得较好利润空间的同时，为集团带来大量的资金来源。印刷线路板和化工产品的利润空间相对较大，属于绩效敏感性的产品，有很高的边际收益。
建滔集团利用资源和技术，使得企业的商业模式创新和运行得到更多的自我支持。集团主要通过收购产业链上处于不同位置的企业，使之变成集团内部供应商或是内部客户，然后分享实时的信息，来共担产品和流程的风险。通过这种外扩的商业模式，集团降低了生产成本，加快了产品到达顾客的速度，挖掘出更多未被满足的需求。
同时，供应商和客户也积极把自己的业务融合到集团的创新活动中来。在这个基础上，通过外部技术和内部产品流程的融合，商业模式创新路径的共享，创造出一个集团共享的商业模式，在这个共同的平台上，从原材料到最终客户的整个价值链上的集团，分厂相互进行业务往来，共享利润，共担商业风险。
目前，建滔化工集团的商业模式创新在三个方面，包括经营模式创新，收入模式创新以及组织模式创新。这三种方面中的任何一种或组合的改变都能够使一个企业的商业模式实现创新，为企业创造利润，带来竞争力。产品服务是很容易被模仿的，但是一个企业的商业模式却很难被复制。下面是建滔化工集团的商业模式创新框架图。
信息化管理的创新基石
为了有效地支持商业模式创新，建滔化工集团的信息化工作一直由公司最高领导层亲自领导和推动，很早就建立起独立的信息化管理部门，负责整个集团的信息化建设工作。可以说，信息化工作成败直接影响了公司经营战略实施的成效。当建滔化工集团已经发展成为一个拥有60多家下属公司，在地域上高度分散，在营销、采购和财务管理上高度集权，在研发、制造、物流管理等方面上分权，企业发展速度极高。因此，建立起统一的信息化平台，实现在时间、空间上信息的高度集中统一、无障碍的流动，重大决策的高度集权与日常管理的分权的融合，内部经营单位的协同与各个事业单位的业务流程敏捷柔性的融合。 通过实施ERP系统，可以帮助企业实现上述目标，使得集团总部、下属企业的权责利的适当平衡，如下图所示：
早前阶段，建滔化工集团推行了生产制造方面的信息化工作，使得每一个工厂能够合理地监控到每一个车间、工序、工人的生产制造方面的效率，在产量、产能利用率、质量、计划达成率、原材料消耗、能源消耗等方面进行测算和评估。
为了进一步增强不同经营单位经营绩效评估的科学性、合理性，建滔化工集团在2005年，通过对众多的ERP系统以及供应商进行评估、选型，最终选定金蝶K/3系统。建滔化工集团采用循序渐进的方式，首先在建滔化工集团下属积层板业务体系下的所有的下属工厂全面实施金蝶K/3系统，真正地实施和应用了物料编码、采购、销售、财务、人力资源等模块。但是，随着集团公司的发展，系统内部数据量不断增大，经营决策的业务信息的需求日益扩展，需要充分发挥出集团采购和集团销售的优势，支持集团公司的业务经营的需求。因此，建滔化工集团经过信息系统的需求分析、信息系统战略规划、软件系统选型、供应商评估以及软件系统测评，依据成本效益、灵活配置、扩展性等原则，升级至金蝶EAS系统作为统一的信息平台，用于整合建滔化工集团的信息系统。
在IT系统的支持下，不仅使建滔化工集团和外部市场紧密的结合在一起，更加建立起来集团的子工厂或者子公司之间的内部市场链关系，使集团处于良性循环中，从而集团能够实现快速、健康的发展。
目前，建滔化工集团营销工作统一由集团公司营业部负责，营业部争取客户、获得订单、评估后再决定是否接单，然后，再根据各个工厂实际情况，分别下单生产制造，统一物流配送；原材料采购工作统一由集团公司采购部门负责，采购部门负责评估供应商、筛选供应商、协同价格谈判等等，确保原材料的供应稳定性。
IT系统有效支持商业模式运作
今天，建滔商业模式的有效运作是建立在垂直整合产业链的基础上，利用信息技术整合资源和业务流程是关键的成功要素之一。
首先，金蝶EAS系统支撑了建滔的收入资源整合与业务流程监控。
建滔化工集团的客户价值主张是向中国电子产品制造业、化工行业提供优质、低成本的原材料和零部件。作为全球销售量最大的覆铜面板生产商，IT可以如何来支撑其赢得利润？
建滔化工集团积层板、线路板等产品都按照客户的要求定制生产，实现了有限能力下的生产均衡。销售流程的实现方式有两种，一种是集中销售，分开送货，分开收款，另一种是集中销售，分开送货，集中收款，内部再进行结算，可以满足不同客户的对于产品供应的需求，也可以优化建滔化工集团的运营管理。
建滔化工集团与金蝶公司合作，在6个月时间内量身订做了一个收款统计系统，可以优化客户方面的管理。这个表是建滔报表中的经典，有厂名（发货）–客户–产品类型–发货的月份–数期（结算周期）–货币类别（表明余额）–到账日期（合同决定）–进账日期（收了多少钱）–收款模式（电汇、票据、现金）–实收（币别，付款方式）–应收（币别，付款方式）这些条目。这个收款统计表是按订单一笔一笔做出来的，每一个月进行一下汇总。它支持多个币种之间的转换，并表明订单执行情况，收款情况。
其次，金蝶EAS系统加强了建滔的内部资源整合和业务流程监控。
建滔化工集团与金蝶公司合作，投入巨额资金和人力，定制开发了多方物资调拨子系统模块，从根本上解决了建滔化工集团公司在复杂、多变的经营管理众，如何协同多组织、多产品、多原材料的生产供应水平来满足客户需求和内部生产经营管理的要求。该调拨子系统模块的原理图参见下图。
其三，金蝶EAS加强了建滔的支出资源整合与业务循环控制。
建滔化工集团的采购流程实现有两种方式，一种是集中采购，分开收货，分开付款，另一种是集中采购，分开收货，集中付款。
这两种方式同样在金蝶EAS中得到了有效支持。在EAS系统中，采购是在严格的物料编码下进行的，这使得原材料购买、入库、出库、使用的时候精确不出错并提高效率。因为是采购部统一采购，需求的工厂又很分散，利用金蝶EAS系统，可以整合了多任务厂的原料采购，分散、分批供应给不同工厂，多组织之间也可以资源借转。完全满足了集中采购下、分散经营的经营管理的需求。
其四，金蝶EAS帮助建滔建立了内部沟通平台。
利用系统的集成性，建滔将总部、分部、以及各业务部门进行有效集成，建立统一的信息平台。利用这个平台可以对集团内各分部的物流信息、财务信息等进行实时共享与查询，以便及时了解各分部的经营现状，并可以对这些数据实时分类合并汇总，为分析整个集团的经营状况和资源的使用情况提供依据。
通过建立统一的信息平台，加强了物流和资金流的管理，如下所示：
应用效果评价
通常在ERP系统和信息系统实施过程中，由于企业的经营管理水平、业务流程优化、生产制造水平都在提升过程中，因此对ERP系统和信息技术的应用效益，难以直接加以量化。但是，建滔化工集团认为金蝶EAS系统对于经营管理决策提供非常大的支持和帮助，是不能缺少的经营管理工具，要求每一个高层领导人都熟悉如何应用该系统来辅助决策，其主要效益如下：
首先，提供集团内部全面的成本信息比较，辅助了成本管理，使建滔化工集团的产品极具成本竞争力。应用了EAS之后，统一所有物料编码，统一了成本效益的信息格式，可以进行全面的成本分析，找出成本管理中漏洞，寻找降低成本的有效途径，确保了建滔化工集团在包括积层板产品在内的绝大多数产品的成本比竞争对手要低。
其次，提高了业务运作效率。对于采购管理而言，可以使主要原材料的库存量保持在三天。对于营销管理而言，营销人员可以做到：有存货就马上安排物流配送，没有就下单生产。对于仓库管理而言，可以实现了实时盘点，防止成品积压。对于财务管理而言，一套帐，统一录入要求，统一核算，无差错，财务信息准确。对于高层经营决策而言，信息准确，随时可以处理业务。
第三，降低了经营风险。对于管理而言，交易历史、信用情况一目了然，不会盲目授信，减少坏账损失。对于原材料采购管理而言，库存情况、经营情况、原材料采购价格历史等情况，清晰可查，可以减少不必要库存，辅助采购时点的选择，也减少原材料价格波动的冲击。
正是通过不断满足中国电子制造业和化工行业对于高品质、低成本、供应稳定及时的原材料需求为经营目的，建滔化工以丰田制造为榜样，不断改善自己的生产制造系统，不仅仅在每台设备的生产效率要远远高出竞争对手许多倍，而且在生产质量、交货的稳定、交货周期上要远远高于竞争对手，从而保证了在全球经济危机和激烈的价格竞争中，能够获得比竞争对手要丰厚多的利润和经营性现金流。今天，建滔化工继续保持垂直整合、横向扩张的战略，不断将自身打造成为最具有竞争能力的中国电子原材料和化工原材料制造商。
未经允许不得转载：DOIT » 在危机中盈利建滔化工的商业模式创新之源
