揭秘软件过程改进(CMMI)的神韵

SEI每年都组织一次CMMI研讨会，多数CMMI主任评估师都利用这个机会了解SEI的最新动态，同时也作为一个与圈内人士社交的场所。主任评估师的工作多数比较独立，SEPG大会与年度CMMI研讨会成为大家难得的机会来相互交流、增进友谊。会上有位美国的主任评估师和我聊起了一个有趣的故事。他在美国的某个软件工程的相关博客站点上看到这样的文章。

博主说他"年轻、不懂事"的时候，他以为SEI的CMMI很不错，他以为他的工作需要好的文档，需要严谨的过程定义，还需要一些来自卡内基梅隆大学的高智商脑袋来指导一下。他说他所在的公司是个大型的IT公司，公司那时正在实施CMMI，争取达到CMMI成熟度三级。接着，他有了他完全没有想到的结果。

他说："突然，办公室的人口开始填各种表格，开始开各式各样的会，会议叫经验总结会，或者叫同行评审会，或者叫变更控制会。突然，做每件事都要填一张表，甚至两张表。你想要和你的主管谈一谈?填表吧。你想找几个人来商量一下设计方案?填表吧。你想到楼上去看看老伙伴在干啥?他告诉你他在填表。"

"然而，我们的坏习惯没变。它们只是换了包装而已，它们现在以一大堆满足CMMI要求的实践和文档的形式存在。天才的设计人员还是用白板自由讨论问题，只不过他们需要把白板上的文字记录下来，填入那些被认为是与CMMI相容的表格。架构设计文档越来越厚了，只不过还是没人想看。没人来看哪些表格，绝对没人要看–除了那几个失眠的人，他们再也不用吃安眠药了，他们可以看那份文档：ZD-91701-软件设计模块-输入输出操作概念。"

博客还有不少文字，但我就引用到这里。这位博主的观点已经很清楚了，主任评估师看了这样的文字一定会有批判的欲望，我当然不能例外。但问题在哪里呢?

今年在苏州举行的SEPG大会，主题定为"CMMI目标：形神兼备的追求"。我想，上面的问题用CMMI实施中的形似与神似的关系来解释，就很贴切。

中国艺术，从书法到绘画，甚至音乐、围棋，都是形易而神难，有一个从形似到神似的境界提升过程。它们都讲究形与神的统一，所谓形神兼备才是艺术的最高境界。

以书法为例，习字始于正楷临帖，或柳公权，或颜真卿，如果用心，一两年后亦可以写得有模有样。然而要临摹到其神韵，写出柳体的骨格清奇，颜体的苍劲有力，则没有五年之功不能成。进而要能做到苏轼所说的神、气、骨、肉、血五者具备，能把追求意境的美放在形体表现之上，以书法来展现对美学的追求，表达书法家的内心世界，也许就要人的半生之功了。

再以围棋为例，下棋讲究棋形，入门教材就会讲怎样的棋是"好形"，怎样的棋是"愚形"。下棋构成了好形，效率就高，就可以用比较少的手数取得较大的利益。但初学围棋只知模仿，对棋形理解肤浅，不能领悟每一手棋的神之所在。他们走的虽然都是定式，却不能相互呼应，要么子力重复，要么似是而非，最终失掉大局，导致失败。相反，高手下棋就不再拘泥于棋形，可以打破定式，随机应变;可以下出"愚形的妙手"，使得棋局顿开，走向胜利。

归纳一下，我们可以说形似是神似的基础，是掌握一门艺术的开始;而神似是形似的发展，是艺术水准的真正体现。神似不能脱离形似，故有"形存则神存，形谢则神灭"之说。但神似方是所追求的最终目标，故有"万趣融其神"之说。神者形之用，形者神之质，完美的追求是做到形神兼备。

回到CMMI，我认为CMMI的形似就是体现在模型中所要求的实践在组织中存在。而神似则体现在CMMI真正帮助组织实现其业务目标，通过投资回报率来体现过程改进的真正价值。

CMMI的实施之初我们所力求做到的就是形似。我们开始学习CMMI的知识，了解模型的结构，了解什么是过程域、什么是过程域的目标，什么是目标中的实践。我们进而选择一定的模型范围，开始在"形"的层面上来实践CMMI。就象书法的临帖，围棋的背定式，在一开始我们常常笨拙地模仿一套被认为是能满足CMMI要求的文档模板来制定自己的规范，我们考虑更多的可能是组织的实践是否达到了CMMI的要求，而较少关注这些实践为组织带来的真正价值。我们的目标可能更多的是通过一定时间的努力能够通过CMMI的评估，而不是通过CMMI的实施能够提高多少百分比的客户满意度，降低多少百分比的缺陷率，或提高多少百分比的产品可靠性这样的具体的业务目标。

CMMI的评估可以说多是围绕"形似"来进行。我们对照严谨的模型文档，遵照严格的评估方法按部就班地执行评估的流程。我们首先要进行组织实践到模型实践的映射，找到所谓的"实践实施指示物"作为实践实施的证据。我们需要讨论这些证据的充分性，来确定这些CMMI实践在多大程度上在组织内得到了实施，最终得出结论，找出组织实践中的强项与弱项。评估方法所要求的是实践的充分性，而非实践的好坏程度。我的理解，CMMI评估主要判断组织能否做到与 CMMI模型实践的形似。但要看到CMMI的收益，神似就更为重要。

企业文化可以说是CMMI之神的一个体现。CMMI实践在组织中应该不是呆板的教条，而是与企业文化融为一体的自然流程。一方面，组织构筑符合 CMMI精神的企业文化，使得企业文化可以在无形中传递CMMI的信息;另一方面，CMMI在组织的实施中能促进企业文化的建设，CMMI的实施使得企业管理更和谐，团队氛围更融洽，员工士气更高涨。有文章形容说，CMMI之神就是在公园中大家为寻找狗的主人而聚集，是在犹他州遇到恶劣天气时的幽默，是竞争对手在晚宴中相遇时讲过去的故事并莞尔一笑。我对此表示赞同。

CMMI之神似程度应该用业务目标的实现来度量。仔细考虑CMMI高成熟度的实践，其实就不断强化了量化业务目标的重要性。组织业务目标是具体的、可度量的，是在组织的各个层面不断细化的。进行统计管理的关键子过程就是依据量化的组织业务目标所选取，过程性能基线与模型同样围绕量化的组织业务目标去建立。当组织经过长期努力想高成熟度目标迈进时，如果仅仅做到实施的形似就会发现走向高成熟度的过程步履艰难，花了大量精力收集的数据不能分析得出理想的结果，过程的性能迟迟不能稳定，所谓的性能基线或模型在项目没有实际作用。如果过程改进团队为此而沮丧时，也许就是思考是否CMMI的积累已经充分，充分到可以自如地把握CMMI的神韵。

对文章开头的所引用的那个故事，我觉得他们在CMMI的实施中并未做错什么，只是功夫还在形似的阶段，就象学习书法的初期，枯燥的成分多于享受。有朝一日当那位博主境界升华，体会到CMMI的神韵的时候，或许他会说，"我不懂事的时候曾经认为CMMI很枯燥，没有用……"

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