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中国企业的新增长模式

刚才从杨扬的精彩报告中得到更多的东西,有些东西她的宝贵经验,其实从管理方面也可以借鉴、吸收。昨天我们学校办了一个培训班,有30多位的大的跨国级的老总分享经验的时候,我也提了我的经验,我说对跨国公司的观察从35年之前开始,当时我就看到一个现象,有一些跨国公司老是抱怨中国这个不灵,那不灵。N年以后就退出了中国市场。有些公司静下心来研究、学习这个市场,就获得了很多的经验。态度决定理解。刚才聊天的时候,一位高层领导也讲,中国可以不需要可口可乐,没有可口可乐我们照样可以解决口渴。所以可口可乐也必须要学习适应这个社会。

另外我也学到一个就是危机感,我们30年取得了巨大的成就,也造就了一些非常优秀的企业和企业家,包括书福,包括在座的企业家。但是我们有足够的自足感和自豪感的时候,一旦丧失了学习能力的时候,就有可能出大问题。在任何情况下这个危机感和学习能力是必须具备的,我们才有可能取得大的成就。

还有一点,我觉得是心有多大,天空才有多大。看去年丰田一睹超越了通用电器,超越通用汽车是NO1的时候。丰田的一个外籍的主管进入了丰田集团的董事长。
今天借此机会把文京布置的作业和大家汇报一下,首先祝贺我们用友20年取得巨大的成就,祝贺他们生日快乐。30年中国经济取得了巨大的成就,中国的GDP占到全球近6%,第四大经济体,有可能成为第四大经济体。我们的出口、我们的外汇储备全球NO1,其他从第二名到第九名加起来没有这么大。经济总量的增长在全球是NO1。同时我们也成就了一批非常优秀的企业和企业家。在这个过程之中,我们用友做出了非常重要的贡献,因为在1996、1997年中国企业管理的马步,当时我认为中国企业没有马步的,更多的决策主要是靠高级管理人员拍脑袋,就像波音737年雷达都没有。所以要感谢用友和中国这么多的企业共同成长,给中国企业下一代美好的记忆。

同时,我们过去30年的发展模式非常大的局限性,局限性体现在几个方面,第一目前的成功我们主要在非主流企业,这是我想说的鞋子、袜子、打火机。跨国公司基本上不愿意做的,我们做的非常优秀。在主流行业以华为为代表的,发电设备、机车,我们到目前为止民营企业还是没有实质性的突破。华为,到了目前为止国外第一大销售可能是在俄罗斯,华为是非常不容易,但是必须认识到在主流企业,中国企业在全球的主流市场没有实质性的突破。

制造业的三块板,中国哪一个企业有核心的技术?这就使中国的企业基本上是相对专注于科技附加价值相对比较低的,所以我们基本上是靠规模生产、靠产能,几乎是同志化的产品,靠产能。大家都提产能化,一个行业在国内市场很容易形成产能过剩。产能过剩以后,我们就价格战。价格战血流成河,然后再出口。所以一个一个的行业,我们作过了这三块板。过去时间可能稍微长一点,10年、8年,现在循环的周期越来越短。所以我几年前曾经私下里想,任何行业我们延续这种打法和战法的话,任何企业,那么这个行业为中产阶级存在的可能就很难了。因为价格、成本、价格、成本,任何行业一旦我们的主流不存在,这个行业大批中产阶级就不存在了。

价格、成本是竞争的主要的,我们太多的企业家用这种战法参与全球竞争。一个月以前在日本福岛加州创新论坛,我是主题演讲人之一,我讲的这些问题不仅仅是中国企业的问题,也许是亚洲企业共同存在的问题。比如我说亚洲共同企业之一,也许我们做梦都没有想到咖啡是星巴克,我们就是他做四块钱、他做二块钱。汽车不是日本人发明的,但是日本人可以靠精细管理在欧美系当中处于顶尖定位,包括精细管理。我们中国的企业在精细管理方面跟日本比有非常大的差距。但是亚洲企业的共同的弱点,是我们局限在这个思维之中,精耕细作,也许这是亚洲人共同的弱点。所以今天的主题之一是创新,我想到这个问题就联想到了。
另外一个局限性,到目前为止我们中国企业整合的主要中国资源,我们的优势之一是中国的市场比较大。巨大的中国市场是我们翘动这根杠杆,我们的视野要广阔一些,看到全球的市场。所以资产有时候是取决于你怎么看这个事。

本土企业在全球的定位,到目前为止我们的制造业在专著的方面是低附加值,污染比较严重的,科技含量相对比较低。去年中国与欧洲CEO对话的时候,我说欧洲和美国人多多少少对我们中国人做的贡献有一点承认,没有中国人的这些奉献,做一些低附加值,重复性的工作,你们哪有这么多的时间搞创业之路、高附加值的活动。所以美国和欧洲目前的强大,也许是中国人在这方面做的贡献。补贴全球,我们有很多是没有考虑到的,尤其是环保的。如果中国环保的标准达到了欧标的话,也许不是我们一万八千亿美元外汇储备能够解决得了的,所以环保成本是没有低的。我说退休金在1500元,员工所有的福利也没有全部的考虑,因为中国经济的崛起,中国企业在环保方面的成功,我们中国和欧洲一样同意享受环保的成本。

我分析的问题之一,1825年,我们是经济总量NO1的时候,我们照样可以产生富可敌国的富商。同样的现在我们希望中国可以出一批伟大的商业机构。看最近的世界富人排行榜之中,我们中国有巨大的进展,邓小平先生也说必须要让一部分人先富起来,产生一批强国的富商这是必须的。只有伟大的商业机构产生,才可以使中国的中产阶级占大部分,我们才可以具备和谐社会的基础。在这方面日本是参考的一个模式。日本世界级的富商不多,但是可能有很多的顶级的商业机构。

这么多年一直关注两大问题,第一刚才我提到伟大的商业机构,如果我们的经济不仅可以做到亮点大,而且可以赚到前的话,我们一定要有自己的伟大的模式。同样重要的世界级企业的领军人物,这两个等同起来,最近我写了一篇文章,把印进行比较,你看打工的,土生土长的印度,从世界五百强里面,打工可以打到第8强,从麦肯锡、花旗银行、百事可乐,到目前为止,我们华人我还没有看到一个,友邦保险的谢世龙(音)是国有企业收编的。所以在海外兵团这一块,印度在这方面是领先的,去年10月28号参加财富论坛,会上我结识了一批世界五百强的全球副总裁,N多都是欧洲,而我们华人少之又少,印度做的高级副总裁非常多。看看印度企业的国内品牌,他们遥遥领先,进入世界十富的多少人,从两兄弟,到塔卡(音)我看了有十大家族,十大家族的掌门人四个是毕业于四个学校的,你进去一看,印度领军人物,全球顶尖的,从这一点看,全球收购了这么多顶级的良好运营的公司,整合无一失手。所以他们具备了全球一批以具备全球能力的高级管理人才。

去年写了一篇文章,中国企业分成三代,制造、组装,分成主流和非主流。非主流这一块有诸多的企业最近做了非常值得关注的创新,我觉得可圈可点的,包括白丽、包括安踏、包括动向,百丽容了80多亿,市值超过了800亿。服务业到目前为止占了41%。其实大家在目前当中,全球经济金融危机会对中国有什么样的影响,负面影响肯定是有的,因为我们40%的GDP是出口,对我们融资也会带来很多困难,但是中国政府、中国的经济手上有N个杀手锏别人是没有的。因为我们的服务美国占82%,美国82%是一大半。而我们是60%到70%左右。中国确实具备独善其身的企业及应该对我们中国的未来充满信心。
第二代的企业家,民营企业这一部分,他们的潜力非常巨大,三大商业银行,包括中国移动也是全球市值NO1,即使中国移动在国外没有太多的业务,但是它市值最大。

第二,有一些民企的成功有一些是值得我们关注的,第一他们没有核心技术,如果你是做航空的不能有有核心技术,但不是所有拥有核心技术的都可以成功的,也不是说没有核心技术就不可以成功的,比如说星巴克没有核心技术。

第三代,也许你不是天才,选择一个优秀的企业,对接起来,然后私募基金,然后境外上市。有一点我要强调的,第二代企业成功的一个共同点,就是境外的PE和资本市场起了不可或缺的作用。最近我们对民营企业这一块,融资做了一些限制,我觉得也许这些限制是没有必要的,因为在应对全球的今天,我们必须把全世界的舞台都给民营企业,包括融资的舞台。你是在上海融资、你在深圳融资,这是不对的,因为跨国平台是不分的,要把世界的舞台给中国企业和中国的企业家。 所以至于第二代的成功,我们看到,思维超越一般,思维很重要的,核心技术很重要,但并不是最重要的,我们的思维要大。

第三代的企业家,这是我经常这么多年来一直鼓吹的,当然IBM是一个全球的公司,西门子创作的时候是要变成德国伟大的制造业公司,当时有五个兄弟,创办的梦就是一个全球五百强,就是全球的梦想。诺基亚也没有那么奢侈,在芬兰做成NO1,然后在形成一个全球的公司,它是被迫形成一个全球的公司。米塔尔也是一个案例,,米塔尔印度政府没有给它任何特殊的政策,没有给它任何的支持,一个印度人跑到印度尼西亚,到欧洲、到德国,五年、六年以前钢铁产量NO1。所以以这种颠覆的发展是最经典的案例之一。
我们国内的企业如果从第一代,有条件的企业从第一代变成第三代了,联想刘总,真的是不容易,是的。以中国的企业从第一代变成第三代,做成经典的案例。李东升的TCL做了尝试,碰到了一些困难。美克美家,冯东明、中基是刘一,做全球第三、第四大,在国内没有任何的销售,在欧洲是NO1。传统的主流的中国企业成功的模式非常大。也包括蒙牛、伊利在国内取得比较大的成功。对这些企业它的竞争力,如果未来要回到国内,复制到国内,客户关注对也是很重要的。冯东明做红木家具第一,他是我的大学同学,在学校里面画油画的。替代能源方面,我认为就像我说的第三代企业和企业家,以全球应对全球,物系尚德,江西赛维。日本人、意大利人、,将系比塞/为户4,美国人在研发、市场、生产,核心技术用的是美国的、德国的、瑞士的,资本是全球的,所以创办的第一天起就是全球的,下手收入,销售额过去几年,中国以外的销售占了70%以上,上下。所以从这个结构来讲基本床板前体就是面对全求。我们也没有必要从第一代起就一步一步变成第三代。云南白药,也是我正在研究的案例之一。讲应对全球的,它讲什么呢之他讲云南白药创可贴,创可贴是强生的,云南白药为了应对在中国市场的竞争,云南白药不是整合中国的资源,而是全球的资源,材料是德国最向了,包装是日本人提供的加上白药的特殊功能,加上我们过能市场相对好的优势,使得白药在创可贴市场能够一举独大。在思维和境界达到了非常高的高度,所以这是一个非常好的案例,整合全球的资源,打赢了中国的市场。所以如果全球的资源我们仅仅停留在中国市场,在很多方面的差异还是有的。在环保医疗卫生方面也出了非常多的第三代,管理教育也是崭新的一代。
有几个建议,第一我认为我们应该超越民族品牌,无可争议,在座的企业和企业家代表了中国企业的希望,在座所有的中国人都希望民族品牌能走向世界。这个梦想是对的。但是在全球化的今天,很少看到,比如说丰田进入中国,中国是日本人创造的民族品牌,三星、LG,这是韩国人创造的民族品牌,所以三星要花大量的时间把自己打扮成、修炼成一个中国的公司。IBM也好,都在打扮成一个中国人的公司。所以在全球化的今天,这个境界非常的重要。否则无端的为我们在全球的争锋设置了N多的障碍。超越了我们自主研发、自主创造的情结。要学会在全球范围内整合资源。
另外一点需要和大家分享的是思维方式,在日本“亚洲创新论坛”上我也强调一点,亚洲人为什么整体上来讲,我们很难想的到,咖啡可以做成星巴克,我们很难出GOOGLEO,原因之一,我们的思维方式,至少从1840年到现在我们考虑问题的方式是西方的东西是高高在上的,我们是低低在下的。所以我们考虑的是西方的管理理论如何和中国的实践结合在一起。问题整个亚洲是这样的,我们没有创业的梦想,没有引领的梦想,所以这就是我说的如何达成在达芬奇当中,这是非常难的,当然N多的企业走这条路是没有错的,但是我希望部分的企业和企业家思维可以更开阔一些,学会从月球看地球。创造民族的品牌,超越世界。
最后给大家用一个小的例子来强调一下相关的数字,以全球应对全球。全球仓储、全球收购的企业,云南白药是一个很好的案例,先全球,再打中国市场。其实蒙牛的成长也是有类似的战法和精髓。另外一个例子来感触一下,监管问题,如果我们中国的监管取得巨大的进步,如果和美国的监管还是有一定差距的话。第一让我们优秀的民营企业、国有企业到国外去上市,接受国际监督,出现问题,让洋人帮我们解决问题。把全世界都看成你,把美国人也看成你。就有可能把中国的问题放在全球范围内来解决,不要局限于我们自己,自己解决是一方之力。
如何获得核心技术,再举个例子展示这个思维。我去年从北京到西安的路上碰到一个德国人,这个德国人是家族企业,他说我爷爷从另外做焊接技术的,在美国。我说你到底看什么。我说你现在最头疼的事是什么呢?他说我最头疼的是我就两个女儿,没人接班。第二个订单非常多,我满足不了。我说你为什么不到中国来制造呢?他说我到中国来,中国人偷了我的技术,我有没法做了。我说你现在最大的竞争对手是谁?他说最大的竞争对手是瑞士的一个公司,他的一个部门专门做焊接技术的,其实我的技术比他还要厉害,但是他销售收入可以做到6000万,我只能做5000万,我做不过他。像这一家德国公司,两年十年,是100多年精益求精的研究。这个视野一定要超越,要超越自己,我不反对自主研发、创新的,你得把问题的解决放在全球视野下考虑。即使是核心技术是你的,也许其他的可以视野扩大一些。所以视野和思维做变革,也许是我们中国企业最需要做的事情之一。

时间的关系,今天就跟大家分享这么多,我希望中国的企业可以做的更好,现在我们靠成本、靠价格竞争,有一些企业还可以走下去,但是希望,必定是这样的。中国N多的企业可以更上一层楼。最重要的还是为中国铸一批伟大的商业机构,因为只有这样我们的经济才会由大变强。也只有这样我们国家的中产阶级才会大量的浮出,我们才具备了和谐社会的经济基础。真正的强大会到来。谢谢大家。祝贺用友。

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