不可避免的成长之痛——德国蓝科：全球性企业的融合之道

今年，是蓝科成立20周年。这意味着公司早就脱离了需要辅助的青涩时期，但是蓝科仍然不断经历着成长的阵痛。我们对蓝科创始人兼首席运营官OliverSchmitz和蓝科全球财务、法律&IT部主管CARSTENGERGER进行了深入交谈，看看他们眼中的增长意味着什么，以及成长过程中最大的挑战是什么？ 

图片从左至右：OLIVERSCHMITZ（首席运营官）和CARSTENGERGER（蓝科全球财务、法律&IT部主管）

OLIVER，你既是蓝科创始人又是执行董事会成员。你怎么看待蓝科的增长？

Oliver：不得不说，时间过得真快啊！对过去，我总是怀有一种深深的敬畏感和自豪感。在过去的10年里，我们的年平均增长率超过了30%。我们的团队出色的完成了工作任务。值得骄傲的是，我们的增长是真正通过自身业务的发展而获得的，并不是单纯的通过企业并购得来的。

你认为这个增长是大环境使然还是商业战略得当？

Oliver：我认为两者都有，既有内因也有外因。一家企业只有在正确的战略部署下才能获得持续增长。当然，大环境也会促进增长。以蓝科为例，蓝科在德国本土是个优秀的产品，我们的国际业务客户希望在全球范围内使用我们的产品，这就相应地促使我们不得不打造全球通用的产品体系。所以从一开始我们的商业战略就不仅仅是打造服务于德国本土企业的产品，而是着眼于打造适用于全球用户的优秀产品——并且相应的我们所有的企业运作、市场开发、营销策略都是围绕这一目标展开的。

有没有想过有一天可能会不增长了？

Oliver：增长停滞当然也有可能。但我认为在蓝科这是不可能发生的。增长停滞的根本原因是市场规模萎缩或需求减少，但这只会影响暂时性增速，不会影响中长期的成长。虽然当前市场有一些去全球化的现象，但长期来看，我认为全球化是不可逆转的时代趋势。而经济的增长一定会受益于全球化这一趋势。对于蓝科来说，我们不可能只局限于德国本土市场，因为我们的客户都是globalplayers，客户希望他们的解决方案供应商也是globalplayers。

Carsten：我认为这不是想不想增长，而是要以正确的方式增长。不以牺牲质量为代价，片面的追求增长速度——这才是我们一直以来的核心理念。试想，当你有了一个优质的产品，你怎么可能不获得增长呢？客户无法拒绝一个好的产品。

俗话说：你不是在成长的路上就是在死亡的路上（不进则退）

Oliver：这有点夸张，但确实有一定的道理。增长意味着获得新的客户，开拓新的市场，推出新的产品。至少三者具其一。当你看到一家公司在一个成熟的市场，还能不断地获取新客户，优化并推出新产品时，你就知道这家公司仍具有创新精神，并没有不思进取“吃老本”。失去了创新精神的企业是绝不可能获得长期成功的。

Carsten：从长远来看，这当然是正确的。我认为事情应该是这样的：要么你在进一步发展，要么你正在一步步走向死亡。你可以看到，在上届世界杯期间，德国队没有取得任何进步，没有任何成长。因为他们没有饥饿感。如果一个人失去饥饿感，肯定会退步，他只会重复着之前一直在做的事情，最终德国队止步于小组赛。

成长过程中最大的阻力是什么？

Oliver：补充一点，人员因素也很重要。尤其是像蓝科这样一家公司，时至今日，团队中仍有大量从公司初创时期就加入蓝科并一直工作到现在的员工。让这些老员工和后来加入公司的新员工一起参与到蓝科发展的进程中也是非常重要的。对于半途加入到蓝科的员工来说，他们往往很难理解蓝科是因何而生？蓝科的使命是什么？由于蓝科员工数量庞大，在某种程度上，每个员工都不可能互相认识，导致了像小公司那样的员工之间的直接交流也越来越少。这就要求蓝科有一套成熟的制度和流程，让新员工更快的融入进来。

其他阻力，尤其是在国际扩张的过程中，有的属于天然壁垒，如语言问题、地理位置问题、时区问题和公共假期问题，以及由于文化差异导致的误解。例如，当直来直去的德国式沟通习惯遇到相对间接委婉的中国式沟通时产生的差异；再比如，特别强调计划性的德式风格遇到“just-do-it”的美式风格之间的差异。当市场营销方面遇到这些问题时，我们和各国的总经理进行了大量热烈的讨论（笑）。

Carsten：是的，我也认为让老员工如何适应不断地变革是一件非常重要的事情。否则，他们的想法会一直停留在过去。他们会认为：为什么我们需要新的规则？为什么我们要改变工作时间？为什么我们要适应新的IT规范？没有这些，我们过去也都很顺利呀？相反地，向新同事传达蓝科的核心价值观是非常重要的，例如：如何融入蓝科这个大家庭？蓝科的组织架构非常扁平化，管理也很简单，我们要传递这样一种精神：在蓝科的每一位员工都很重要，我们不会忽视每一位员工。蓝科的文化确实与众不同，我们在这里做的每件事都充满着乐趣。

除了让员工积极参与之外，你认为在我们现在所处的阶段，还有哪些比较重要的因素呢？

Oliver：我们必须进一步完善我们的组织架构、持续优化我们的工作流程和日常分工。这是实现我们在全球范围内可复制发展的唯一途径。如何保障全球各分子公司的决策灵活度，哪些事情由总部决定？哪些事情由各国分子公司自己决定？原则上来说，德国AG拥有“双重角色”，它既有德国本土的区域性公司角色，同时又拥有全球总部的身份。

Carsten：现在重要的是为未来的增长奠定基础，建立一个未来五到十年仍行之有效的管理体系。这听起来微不足道，以蓝科为例，如果之前蓝科没有建立一个可以高速运转的自动化信息系统，现在很多工作都无法开展。如果我们现在的管理体系是错误的，接下来几年将会面临更大的问题。

那么如何避免成长危机呢？

Oliver：孤岛思维——摒弃自扫门前雪的个人“小圈子”思想！我不是Facebook的粉丝，但是他们的座右铭我是非常认可的：“NothingatFacebookissomebodyelse’sproblem（脸书之事，人人有责）。”如果他们真的是在实践自己的理念，那么它确实是伟大的。我认为这也是蓝科的发展方向。蓝科作为一个整体，每一天都要服务于我们的客户。而孤岛思维将阻碍这一目标达成。这个问题可能发生在公司的各个层面：例如部门间、国家间，区域公司与总部间……其导致的结果是员工对蓝科这家公司的认同度降低，最终也会影响到我们的创新能力。这是个缓慢又悄无声息的过程，所以尽早消除孤岛思维是非常重要的。

Carsten：是的，绝对不能目光狭隘，不要只从自己的某一部门或某一国家层面考虑问题，避免思维僵化。其中的挑战在于不断重塑自我，尝试新事物，并时刻牢记我们所做的每一个决定都会影响到海外的同事。我们不能再以“我们是一家德国公司，有德国的做事方法”来处理问题。

蓝科最近在西班牙马德里开设了一家新的子公司。为什么选择西班牙马德里？蓝科未来还对哪些市场感兴趣？

Oliver：西班牙本身是一个非常令人兴奋的市场，它现在正处于经济增长期。同时，因为语言的关系，它也是进入中美洲和南美洲市场的一个非常重要的跳板。除此之外，我们还有许多其他感兴趣的市场，包括韩国、日本、澳大利亚和中东在内的老牌市场。此外，我们也在密切注视许多新兴市场。世界上大约有200个国家，而我们目前只在11个国家开设了分子公司，所以还有很多工作要做……(笑）

蓝科德国人力资源全球主管ElenaAubell特别谈到蓝科“以人为本“的员工管理理念：我们把员工放在与客户和合作伙伴同等的位置。特别是蓝科在过去几年飞速发展时，吸引人才并将这种增长背后的意义和价值传授给员工是一件非常重要的事情。但是，如果你想真正懂得其中的意义，你就必须相信并按照以人为本的理念来执行——而这只有通过决策透明化和激励制度才能实现：如果一个员工不知道公司的发展方向？不知道公司的“愿景和使命”？不知道为什么我是公司重要的组成部分？那要让员工有激情和有动力的为公司创造价值就很难了。这就是为什么我们非常重视与众多员工共同制定我们的短期和长期目标，然后在我们各项活动中宣贯这些路线方针，以及让员工明白任务安排的原因。

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