华为RDC基于e-CF人员能力模型的应用

8月8日，主题为“新技术下的IT管理和能力提升最佳实践”的“第三届国际最佳实践管理联盟中国年会”在北京召开，来自IT、通讯、金融、互联网等行业的CIO/CTO及IT管理者约200人参加了本次年会。

2015年4月，e-CF标准成为了欧盟的标准，e—CF框架把所有ICT人员能力分为5大能力域和40个能力项。那么，作为ICT领域的重量级企业，华为研发中心如何应用e-CF，基于e-CF模型开发符合自身需求的培训方案与课程？

华为企业业务培训与认证部王翔在演讲中介绍，华为提供的培训方案，主要是分六步，第一，岗位技能模型的设定，是用e—CF模型岗位进行评定，岗位有的是标准的，有的是定制的。第二，能力自评。第三，从产品、技术领域、专业领域进行评估，确认这个人在专业领域的实际情况。第四，通过量化的关系找到GAP提供相应的培训方案。第五，实施培训。第六，联合认证。

王翔表示，作为培训与认证部门，在工作中经常会遇到一些挑战，就是为什么要学、学什么、跟谁学以及培训效果怎么评估的问题。其实，这也是行业经常遇到的问题。

华为企业业务培训与认证部 王翔先生 分享华为RDC基于e-CF人员能力模型的应用案例

企业发展与人才的角度，也面临几个问题，第一个，未来的企业发展需要什么样的人才；
第二，如何做好企业现有人才的管理和评估；第三，企业的发展和员工的发展如何很好的结合，这个实际上是所有的人都可能在思考，尤其是HR部门在考虑的一个问题；最后一个，应该选择什么样有针对性的课程。

王翔特别指出，华为在消化和理解市场需求的时候，同时也在理解、消化e—CF框架模型的时候意识到，其实岗位非常重要。华为认为，岗位是一个连接点，连接了市场需求和培训这两个重要内容。

“除了时间和空间没有边界的，其他任何事物都是有边界的，边界是告诉我们这个事情到底应该怎么做，岗位也是如此。在e—CF中，岗位非常重要，e—CF如何定义岗位，意味着e—CF的能力模型是怎么架构的、逻辑是什么样的，同时影射到这个岗位的需求。”王翔说。

而强调岗位的清晰、简洁有力的定义（15个字描述清楚），以及强调协作，是e—CF定义岗位中的两个突出的亮点。

以下为王翔演讲实录：

首先感谢大会主办方邀请我参加这个大会，按照我们华为人内部的说法，其实我们不善言辞，讲的如果不好我们私下可以交流。我们的人都是民工，这个话不是我们说的，这个话都是用e—CF这个模型其实到最后评估得出来的结论，在后面都有展示。所以我今天主要展示的跟大家分享是什么，其实是换一个视角，就是华为的视角怎么理解e—CF，同时在RDC项目里面我们的一些经验分享。

我们培训经常遇到一些挑战，第一个，为什么要学的问题，权利部门实际上是HR，他是最终决策这个钱要不要花的，但是HR其实往往不太清楚业务部门要不要花。

第二个，业务部门实际上是需求方，需求方很难从业务层面跟HR解释这个培训有多重要、有多合理、有多强的目的性和针对性，这个是很难去解释的，这个产生的一个问题就是，为什么要学。

接着第二个问题，学什么，其实很多业务部门的主管对员工的学习目标是相对比较模糊的，他的针对性包括目的性不是特别强，员工学习意愿和动力相对弱一些，员工不太清楚学习这个东西对他有什么好处。

第三个，跟谁学的问题。因为现在在市场上可以提供RDC能力培训的培训机构、厂家都非常多，HR也好、业务部门也好，其实是很难从这些海量的培训机构、厂家里面挑一个合适的培训课程来提升他。

最后，培训效果是怎么样的，我们尤其是HR部门，为什么会困惑，就是因为他把看病的钱花了，很难说清楚这个病看好了没有，这是经常遇到的四个挑战。

企业其实整体上来说也会思考一些问题，第一个问题，未来的企业发展需要什么样的人才，人是最重要的，人才尤其现在ICT快速发展的过程，ICT系统对企业业务渗透影响越来越大，这个企业对于人员的要求素质模型应该是什么样的，说不太清楚，但其实也是在思考。

第二个问题，如何做好企业现有人才的管理和评估，如果说我们不能很好的解决这个问题，员工其实不太清楚他将来路往何方。

第三个问题，企业的发展和员工的发展如何很好的结合，这个实际上是所有的人都可能在思考，尤其是HR部门在考虑的一个问题。

最后一个，其实跟最后一个效果基本上一样的，就是说应该选择什么样有针对性的课程，企业其实也在考虑这个问题。

我们刚才也谈到了一个词，就是岗位，其实华为在消化或者说理解市场需求的时候，同时也在理解、消化e—CF框架模型的时候意识到，其实岗位非常重要，为什么？我们认为岗位是一个连接点，连接了什么东西呢？连接了市场需求和我们培训这两个东西，通过这个岗位来连接的。

谈到岗位，我们看一下欧盟对岗位的理解。从这个图里边我们其实可以看到，欧盟自上而下，业务管理、技术管理、开发、设计、业务运营、支持，从不同的维度向下，一共规划了23个标准的能力模型，这23个标准的能力模型就是通过刚才振鹏介绍的5大能力域、40大能力项规划出来。同时因为我们的岗位将来有千万种，在业界可能有很多跟e—CF所定义的23个标准很相近的，可以作为衍生的，衍生出76个岗位。

右边这个图我们是可以看到的，在左边技术层面你会发现，其实在技术要求越往下越低，其实高的部门都是偏业务管理层面的，这个里面其实可以强调什么，不是说技术不重要，是说我们任何一个从事ICT领域的人往往是从比较低级别的技术领域开始起步的，慢慢成长起来，最后变成上面这些，慢慢成为主管和专家，是这样一个岗位的发展过程。

这页我们看到EXIN对于岗位的分类，下页我们就要讲岗位到底是什么。因为我个人认为，这个世界上面除了时间和空间是没有边界的，其他任何事物都是有边界的，边界是在告诉这个事情到底应该怎么做，如果说不能对一个事物科学的定义，其实就无限发散了。对于岗位来说，对e—CF非常重要，e—CF如何定义这个岗位，意味着e—CF的能力模型是怎么架构的、逻辑是什么样的，同时影射到这个岗位里边的需求，我们就来看一下这个岗位里边的需求是怎么定义的。

第一个，实际上就是一个岗位名称，很简单，没有什么特别的。第二个，在定位这个岗位的时候的工作概述，这是e—CF模型里面非常亮点的地方，为什么这样说呢？因为我们往往在描述一个岗位的时候，你看很多人招聘也好或者说写自己的岗位职责也好，特别罗嗦，其实罗嗦的时候实际上是没有抓住事物的本质，e—CF认为事物的本质非常简单，可能就一句话，所以他认为最多就是15个字。通过15个字符就把这个岗位核心内容描述出来了，这样的好处是什么，很清晰的分别出来和其他岗位之间的差别，否则你永远都不知道你找的这个人到底要干什么。我这是我认为e—CF当中第一个亮点在岗位上面。

第三个，任务。这个其实就是我们通常说的，在岗位上到底要肩负什么样的职责、完成什么样的任务，你的绩效考核到底依据是什么，像下面的解释，确保什么完成、什么实施、多少东西。下面就是输出件，我们任何一个岗位完成任务的时候是要有输出的，这里面输出件其实e—CF也做了限定，我个人理解，没有跟专家交流，因为一个岗位如果说他是相对简单的，任何一个岗位一定是基于一个流程来的，岗位把这个流程分段的，每一段它的工作量、职责一定是有限的，就是说你的输出也是有限的，e—CF这里面也做了限定，不能超过6个交付件，如果多了20个、30个一定有相当一部分输出件是不值钱的或者价值不大的，他认为如果你找一个人或者评定一个人一定是抓住最重要的东西，所以e—CF认为只要6个就到头了。

这里面稍微强调的就是交付件这块，还做了细分，交付件是有不同属性的，这个输出件是由你自己完全负责的，还是你协作的，还是你只参与一下，在不同的场景里面实际上你输出的价值和最终的能力要求都是不一样的，为什么会这样呢？我们一想就能想的清楚，因为刚才说了，去完成一个业务的时候他是一个业务，不可能只有一个岗位完成，一定是个人和他人发生了关系，尤其是我个人认为，老外还是比较强调个体和集体之间的协作关系的，所以这个地方是e—CF在岗位定义的时候第二个亮点，强调了团队协作的关系，并且在岗位定义的时候就能清晰的把它描述出来。

下一个也是一个任务，这个任务和前面讲的是有所不同的，那个更多的讲职责，更多的对你的岗位绩效进行评定的时候使用的依据，这里面更多的是强调你完成绩效过程当中所做的一些动作、相应的一些措施。这个意思实际上e—CF结合前面这个任务，还有输出件他也做了一个限定，完成一个目标的时候肯定过程也不会特别的冗长，他认为不超过10个，这里面也做了限定。

下一个就是e—CF的职责，每一个岗位都有相应的职责，刚刚振鹏已经解释过了，从5个能力域、40个能力项，每个能力项上边还有你掌握程度的深浅、熟练程度，这里有一个评价。

最后一个，每一个岗位都有自己要承担的KPI考核指标，这个考核指标我们也相对比较清楚一些，就不多说了。e—CF也举了一些例子，比如第一个，承担的指标就是满意度。

这个岗位相当于定义清楚了岗位是一个连接关系，基于这个岗位我们应该怎么去提供一个培训给客户呢？这儿就提供了一个模型，这个模型在一定程度上回答了前面第一页提的部分问题。

这儿讲的是一个员工和一个企业的关系。第一个，企业的发展和职业的发展是有关联关系的，一定是从上往下传统下来的，在这个岗位上面又有相应的能力要求，这个能力要求和个人能力之间是有一个衔接关系的。最左边就是刚才说的，首先是从业务，业务到组织、到岗位、到能力，是这样一个逻辑关系。这个东西和我们培训发生什么样的关系呢？我们看一下，刚才说的，这个部分就是e—CF的能力框架模型，加上华为培训的一些课程，这个培训课程实际上刚才孙总也讲大了，课程是有能力覆盖的，我们要用这个能力模型加上华为在专业领域的评估，对他的员工进行基于岗位的能力评估，找到其中的GAP，我们再用相应的符合这种GAP需求的课程给他进行培训，找到真正的针对性，这个针对性就解决了。

基于这样一个模型，华为现在实际上提供了这么一个培训方案，主要是分六步，第一个，岗位技能模型的设定，就是用e—CF的这个模型对这个岗位进行评定，有的是标准的，有的是定制的，但是无论如何说白了，刚才基于前面说的七个模块，岗位定义的时候七个模块。第二个，能力自评。刚才孙总也介绍过了，一个在线测评的过程，他也是封闭式的问题，就是问你干过什么、没干过什么，不停的探索找到你的能力。第三个，华为从产品、技术领域，专业领域，对这块进行评估。确认这个人在专业领域的实际情况，完成这个部分我们就通过量化的关系找到GAP提供相应的培训方案，后面就是实施培训，还有联合认证，这么六步。

这六步里面我们认为前面四步是最重要的，后面基本上就是从那四步展开的，包括我们在EXIN项目在欧洲做的项目里面不分内容做了一些分项。

第一个，岗位的设定。刚才前面讲到，岗位设定的时候是通过EXIN岗位定义的七个模块来对它进行评估，评估完了之后如果说这个岗位模型符合23个岗位就直接调动它的模型，然后在它的在线测评工具上对它的岗位进行设定，员工就可以基于这个岗位开始测评了。第二个，如果说你不满足的话，那就可能要重新按照七个模块逐一的进行和HR部门、业务部门进行确认，确认完了以后定制，定制完了再上载，上载了以后开始做。这个里面有一个东西要稍微说一下的就是，在e—CF模型里面教了一个方法，三部七问，第一部分，从海量IT能力域里面圈一些和本企业业务相关的能力，第二部分，分析他企业自己未来的发展，发展过程中可能将来包括现在可能潜在有关系的一些能力，第三部分，基于前面这两部分找我老真正需要的部分。七问无非刚才说的都是哪些能力，这些能力对自己业务到底有帮助、没办法，是现在的还是将来的，最终做一个决策。

岗位设定完以后第二部分就是做评估，按照我们刚才六步里面其中有两步是一样的，e—CF一个评估，还有华为的专业评估。e—CF是怎么评估的？其实先是员工拿到一个密码和账号，登录，登录以后就开始基于这个问题答题，这些问题全都是封闭式问题，无非告诉你回答Yes or No就可以了。这些问题是逐步向下的，逐级探索你的能力域到底在哪儿。第一个，你是做技术的还是做业务的。你是做业务的？是的，你做什么的？不是，然后不停的通过问题的探索找到能力域在哪儿、能力程度在哪儿。四步答完以后会最终有一个输出的结果。华为这块是怎么去做的呢？基于我们因为有一个专业领域里边的试题，这个试题通过e—CF的5个能力域、40项，还有成熟度进行匹配，也发布给员工去做，做完了以后我们通过答题的情况最终得到你在专业领域里边的能力模型是什么样的，最终生成了评估报告。评估包括刚才孙总可能没有详细讲，其实评估报告的解读对我们做培训方案，包括我们最终的培训效果都是非常重要的一部分。

后面我们给大家讲一下评估报告。

第一个，评估报告可以从个人进行解读，比如说以这个人为例，这个人去匹配所有的欧盟23个标准能力项的时候就发现，他最符合哪个岗位呢？最符合这个岗位，他的匹配度71%，在其他岗位上，像最差的就是下面这个，我刚才说了，业务的要求可能会高一些，我们的人真的是民工，只能干一些比较简单的技术活，所以他偏上面，后面还有可以证明前面那个。在这块只有1%，从这儿我们可以发现他的能力缺失在什么地方，如果说让这个人去做解决方案的管理者，很明显他在AR和C3这个地方是缺失的，如果说这个人要做解决方案管理者，他将来要在这两个领域做相应的培训和提升。

第二个，可以对集体进行评估，对我们的能力、整个团队，他在某个定项能力上是什么样的，以这个岗位，我们所有的人，都是我们华为的人，做的评估，评估完以后的结果很清晰，大部分人还是比较符合这个的，但是在B1和B4这个地方是有人不符合的，最底下就是岗位的能力需要，这个地方是缺失的。同时大家就可以看一下，还是我说的那个，华为的人真的是民工，因为他所有的能力在这里，所以说我们大华为的人都是民工。

第三个，可以从未来解读报告。这个里面我们可以很清晰的看到，有一些柱子是比较短的，如果说柱子比较短、跟我们业务又强相关，跟我们业务的团队和组织能力建设上面，这个一定是我们未来能力发展的重点。

报告解读以后我们结合前面的个人能力的评估和基于岗位能力要求的就可以找到相应的GAP，剩下就是课程。课程我们前面也说了，对岗位的能力，跟员工的能力都用了e—CF这种模型进行量化，课程同样也是需要进行量化的，e—CF其实在这儿还是口水话，因为孙总刚才已经说过了，他提供是通用的语言，对什么进行描述呢？对能力进行描述，把三种之间拉通了，岗位、人员、培训，这三者拉在一起最终向客户提供有针对性的基于争议衔接的，弥补这个缺陷。以我们华为这个课程匹配这个岗位，在匹配这个岗位的时候我们就发现这个课程实际上不完全匹配岗位的能力要求，不满足岗位能力要求的时候我们就要去找一些符合这个能力要求的一些课程，来弥补这里面的不足。这里边可以稍微解读一下评估报告的意思，第一个，大家就说在这个地方，B1，这个课程实际上是不具备的，其他的基本上部分具备，完全具备的就是这个G/P/S，这样一个课程，通过这个课程来提升我们刚才所提到的，经过鉴定之后的培训课程，可以来弥补他相应的能力缺陷。

今天差不多分享也到这儿，到最后我的理解，稍微总结一下，e—CF实际上是提供了一个关于能力标准的框架，基于这个框架华为利用这个框架面向客户的岗位把企业岗位的能力要求、员工的能力现状，以及华为可以培养的一些能力的课程，把这三个串在一起，提供了这么一个基于EXIN面向企业客户的培训解决方案，就是这么个内容，希望今天下午的分享对大家的业务有一些帮助。

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