从互联网+到长虹+ 长虹如何打造互联网基因

长虹向互联网化转型并非今天才开始，但直到今天长虹才推出“人+设备+服务”的智能战略，并且定位于从智慧社区下的智能家庭入手，逐步整合社区及周边服务。至此，长虹的互联网化蓝图才真正务实清晰。从制造企业向“制造+服务”型企业转型，并成为物联网时代真正由数据驱动的“互联网化”企业，长虹率先描绘了可以务实落地的路径。

长虹如何打造自己的互联网基因?如何脱去重重的“制造味”，让自己变得更轻盈、更有“服务味”?这一蜕变的经验、路径，不仅仅对于长虹，对于大多传统企业的转型也将具有重要意义。

“长虹+”浮出水面 打造互联网公司架构

长虹提出智慧社区下的智慧家庭模式，从智慧社区切入，整合社会资源，强化线下服务，打造全新生活方式。

眼下所有的企业都希望拥抱互联网，成为互联网+的企业，而长虹的互联网+战略是希望透过长虹所具有的优质资源，即以“长虹设备和长虹渠道”为基础，来进行商业模式重构，拥抱互联网，成为智能设备和智能服务的提供商。

应该说，在物联网时代到来之前的互联网时代，长虹和很多家电企业一样，并没有太找到互联网的“感觉”。尽管他们也一直在拥抱互联网，但那是BAT等互联网企业的天下，因为BAT有庞大的线上活跃用户，并基于此构建了丰富多彩的、充满诱惑力的商业模式。而在物联网时代，BAT等企业的短腿将开始显现，他们缺设备的腿、物联的腿、线下的腿，正因为如此，BAT拼命拥抱传统产业，拼命拥抱智能硬件，拼命去做O2O。拥抱物联网，BAT走的是“从天上到地下”的路线。

进入物联网时代，以长虹为代表的家电企业们开始绝地反击，因为家电企业有设备、用户和线下渠道上的优势，如果从设备和线下切入，“以线下包抄线上”，从“地上走到天上”，就有可能形成“天上”“地下”融合的“天罗地网”。然而，在这样的蓝图下找到切实有效的应用和服务场景并不容易，这也是这些年各个家电企业“服务化”战略难见成效的关键。长虹开创性地提出智慧社区下的智慧家庭新模式，从智慧社区切入，整合社会资源，强化线下优质服务，将为用户提供全新的生活方式。

为此，长虹推出了一个基于互联网，面向物联网，以人为中心的连接技术框架，即IPP。该框架首先连接所有的长虹终端，并将逐步吸引更多的第三方终端、物联终端进入长虹平台，再依托该框架创造大量的应用服务。至此，长虹在物联网时代的“设备+服务”战略大幕正式开启。很快，长虹的社区服务、医疗服务、教育服务等，也将逐步推出。而这些仅仅是长虹互联网+的开始，长虹还希望通过平台汇聚的大量设备、大量人群以及大量的第三方伙伴，不断繁衍、裂变，生成更多的服务，打造一个庞大的“长虹+”生态。

事实上，在“长虹+”战略正式对外宣布之前，长虹公司的形态、架构已经开始悄然发生变化，围绕医疗、社区以及教育等服务，长虹组建了一系列子公司，这些子公司皆按照互联网公司的模板构建，由员工持股，并引入风险投资，目标明确地打造互联网化的服务公司。

鲶鱼效应凸显 重构互联网基因

从知识协同到共享，从市场到研发，从奖励到薪酬体系，产品经理制触及企业构造的各个关键环节。

有了战略，有了蓝图，有了清晰可见的路径和公司体系，接下来对于长虹来说，如何生出真正“互联网化“、“服务化”的基因是巨大的挑战，因为服务型的企业、互联网化的企业，其团队、体制机制、人才结构、公司文化等与制造型企业大不一样。

这不禁让记者想起不久前采访IBM全球副总裁、中国开发中心总经理王阳时的情景。王阳坦言：“以IBM的技术储备和人才，你认为IBM做不出微信红包吗?IBM是可以做出来的，而且分分钟就可以做出来。但为什么微信红包没有诞生在IBM?因为IBM的研发体系和体制不是互联网体制，IBM的流程是需要将一个想法进行充分论证，完美设计到几乎无瑕疵之后才开始实施，而互联网服务不一样，它是自下而上的，一个小想法、小需求，就能做成服务快速推向市场，不需要完美，而是通过市场与用户的迭代来完善。这就是IBM与腾讯最核心的差别，基因不一样。”

长虹这样一个老牌国企、一个大型的制造企业，如何能够生出自下而上的创新体系?如何能够形成互联网式的员工创新氛围，产生互联网基因?长虹放出的“鲶鱼”是“产品经理负责制”。长虹希望这条“鲶鱼”能够激发长虹细胞裂变。

2015年，一个85后小伙子陈科宇毛遂自荐成为CHiQ二代电视的产品经理，由此开启了长虹的产品经理时代。CHiQ是长虹的明星产品，也是长虹转型的拳头产品。长虹用产品经理负责制来缩短从市场到研发之间的链条，加速创新。对于长虹来说，这是只能成功不能失败之举。事实上，不仅仅对于CHiQ产品如此，对于整个长虹的国企改革也同样如此，必须由产品经理这样的“鲶鱼”来试水、来搅和，才能激发长虹的内部裂变。

陈科宇对记者坦言，过去长虹的产品分工相对细化，每一个流程、每一个结点都是单独的，要想跨部门调人，需要经过很多领导或单位协调，才能达成合作，时间和周期很长。在产品经理负责制的工作模式下，要研发一个产品，如果前端的销售或市场人员发现比较好的需求点，我们就能把研发上的各个环节以最快的速度协调、整合起来，围绕需求来高效、快速研发。产品经理负责制有几个好处，一是高效，打破了各个部门之间的壁垒;二是每个人都有全局观，每个开发人员都要站在项目或者产品的全局去思考问题;三是每个人都能享受到信息，包括对手、竞品、行业、需求等众多维度的信息，形成很好的信息共享机制;四是形成鼓励创新的容错机制，团队中有一个想法，整个团队都从不同的角度设法让这个想法成功;五是利益驱动，创造出来的产品获得了市场认可，得到了市场需求带来的直接效益，将由团队所有成员分成。长虹的有关人士向记者透露，这样的利润分成非常可观，给予销售业界的10%直接进行奖励，年薪百万元甚至千万元都有可能。这样的薪水远远高于长虹董事长赵勇的薪水。

从知识协同到共享，从市场到研发，从奖励到薪酬体系，产品经理制触及企业构造的各个关键环节。赵勇正是希望有这样的探索，这些摸索出来的经验和教训未来可以在全长虹实施，能够重新再造长虹新的肌体。事实上，长虹这样的做法对很多传统企业，对很多制造企业都有借鉴意义。对于传统企业的“互联网化”，除了商业模式、公司架构，最难重构的是企业细胞核、企业基因。陈科宇对记者坦言，作为85后，从同学到朋友，他和众多的互联网公司、创业公司都有非常多的沟通和互动，现在在他所组建的这个团队中，所遭遇的难题，以及所推动的做法，在那些公司其实都不是“事儿”，都不是障碍。长虹要成为物联网时代的领导企业，必须从细胞核和肌体开始改变，而长虹体制的变革首先从产品经理制开始。

应该说，产品经理制已经在长虹初见成效，但在赵勇看来，长虹的“细胞再造”工程还必须有更多的“鲶鱼”，必须有更多的内部和外部力量来激活长虹的创新力。事实上，对于一个公司来说，点亮每个员工内心的“互联网灯塔”才是赵勇的期望所在。

据了解，长虹的“点灯”之举是创客大赛，长虹希望通过内部和外部的创客大赛，点燃员工心中的互联网之灯，让长虹的互联网之火燃烧起来。长虹设立了2000万元的内部基金，鼓励员工创新。从创客到基金，长虹希望通过这样的“群众”运动让互联网的种子在长虹星火燎原。

最近大家一定都注意到这样一条重磅的消息，长虹在全球范围内公开招聘总经理，长虹需要懂智能制造、懂互联网的人。从领头羊到每一个员工，长虹正在开启新一轮的基因再造。如果长虹探索走通了，走成功了，这将对中国的家电企业，乃至于中国的制造业转型都将具有深远的意义。

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