在IT供应链中，渠道转型的故事几乎每天都在发生，十几年来，不同IT供应链企业或成功，或失败的转型史，几可编成一部案例丰富的经营管理学教科书。尽管转型的方向各有不同，但IT渠道企业的转型仍有规律可循，即从创造价值、话语权和受重视程度相对较轻的业务领域，力图进入产业链条中具备更高价值的另一环节。
增值渠道的转型台阶
在企业级IT渠道中，这种转型集中在从分销零售转型系统集成，随后转型软件和服务。
国内最大的IT分销商神州数码，在其成立以来的十多年历史中，以每一个五年计划为单位，也走上了一条从分销到服务到智慧城市的不断转型之路。在2006年，神州数码发布的第二个五年计划中，明确提出未来神州数码将通过全面价值创新走向蓝海，真正成为一个大而强的服务型企业，并打散了原先的集团事业本部组织架构，重组了四大虚拟子公司，分别运营海量IT分销、增值服务、IT服务及自有产品。
在随后，经由几大战略本部的不断拆分和重组，神州数码全面加速启动了“以客户为中心、以服务为导向”的战略转型。而在第三个五年计划的开始，神州数码提出智慧城市理念，表明这家国内IT供应链中的领先企业想要从传统的分销和增值业务，全面转向整体规划和咨询、运维等服务为主的智慧城市业务。原有的分销、系统集成和软件等业务被纳入智慧城市的大框架之下，新的业务模式也开始在扬州、佛山等“智慧”的试点城市中如火如荼地开展。
作为多个行业中领先的方案商华胜天成，其经历的转型过程在全国性大方案商中有非常典型的代表性。成立于上世纪九十年代的华胜天成，在早期生意围绕Sun企业级IT产品的分销业务而展开，在Sun服务器和存储产品在国内市场红透半边天的时候，华胜天成几是国内增值分销商的代名词。而在进入新世纪之后，华胜天成就开始了一系列的业务转型工作，经过自身团队的培养和技术能力的提升，这家以分销为主要价值的企业开始把业务重心放到热门的系统集成业务之上。而随着规模壮大和厂商关系的融洽，其增值业务通过对集成、服务等客户业务的挖掘而发展迅速。在整合了长天等资源之后，华胜天成的系统集成业务覆盖到包括政府、金融、电信、能源等在内几乎所有的主要行业。
而在系统集成业务迅猛发展的基础上，华胜天成的第二次转型从2008年开始实施。通过改制，华胜天成的主要业务开始转移到以软件和服务为主的更高价值业务之中。而在随后的第三次IT浪潮——云计算时代中，华胜天成又紧跟时代，通过“揽胜行动”和与IBM共同搭建的IaaS整体解决方案“华胜天成蓝云平台”，其云战略落地步伐持续加快，在云计算市场中已然占得先手。
神州数码、华胜天成等企业在过去的成功转型经验，代表了中国增值IT产业链中最为主流的发展趋势：从分销、增值到服务，在自身增值能力不断提升的同时，自己在供应链体系中的话语权也在不断提升。在云计算、智慧城市等大型项目之中，这些转型的先驱者已经具备了直接面向高端决策者提供决策支持的能力和经验，在产业圈中创造出了难以替代的价值定位。
在厂商端、推动渠道转型增值的工作近几年来也从来没有停下脚步。早在3年前，惠普就通过渠道改制而取消了原来以转售为主的二级代理的生存空间，推动这些企业全面面向客户业务转型。而IBM也通过转变渠道代理体系等方式，促进渠道伙伴更多地销售高价值产品和解决方案，并且在这一过程中提升自身的增值和服务能力。
而随着IT供应链中转售利润的一再压缩，在供应链中处于低价值阶梯中的企业也越来越多地开始谋求面向高价值区间的转型。如在IBM、惠普等主流IT基础架构厂商的渠道圈子中，乾坤建业、长得万众、金成联等一批企业或者在原有的代理业务基础之上，寻求包括销售服务产品、软件开发等在内的高价值业务，或者干脆全方位实现业务转型。此外，也有为数众多的，在成立初期便以软件业务为主要发展方向的企业，在近年来完成系统集成业务的初期积累之后，将主营业务重心向更高价值的软件业务倾斜。
可以预计的是在未来，提供移动创新应用、云服务提供和数据分析服务在内的新兴业务，也必将成为增值IT产业链中渠道商下一步的转型方向。而面向这些业务的转型，一需要渠道商在行业用户中具备相当程度的基础积累，同时也需要渠道商内部能培养出拥有足够能力和积极性的创新型团队。这两个条件都会为实施下一步转型的渠道商带来更高的门槛。
海量渠道需为他人所不能
而在海量IT供应链之中，原来从事产品转售的企业选择则更为多样，从自有产品、下级区域覆盖到新的业务形态，不同的企业寻求的发展方向也不尽相同。
在《计算机产品与流通》过往的封面故事和渠道专题中，对海量IT供应链的转型经历同样也有持续的报导。从最早的中关村元老冯军以代理业务为基础创建爱国者品牌，到湖广两省的区域分销大拿前后脚转型自有品牌的历程，通过创建自有品牌彻底转型新业务一直以来都是有实力的海量产品分销渠道一个重要的转型尝试。但是这条道路对渠道而言并非易事，往往只有在产品定位上寻求到独特价值，从而避开通用IT产品惨烈的蓝海竞争的企业，才能够在转型的道路之上最终笑到最后。
在业务发展过程中，也有数量更多的海量产品渠道选择了深耕下级市场，从“农村”找利润的方式来实现转型。这种转型相比其他的方式转弯幅度并不大，但是成效相对更为显著，且在电子商务、3C卖场等新业态的竞争之下也更难以被挤出前列。如在河南省境内通过组建渠道联盟方式开拓农村市场的郑州方圆电脑公司，总经理谷涛在多年的分销和连锁零售操盘经历之后，在自主创业之后便迅速将发展方向从单纯代理转向农村市场的开拓。借助合作厂商三星“星世界”的推动，谷涛在河南省内的农村市场开拓迅速得到成功，作为分销商的方圆电脑与县镇级伙伴之间，也由于良好的合作和支持方式的原因而走得更近。
而在相对更为成熟的业务形态之间的转变，在IT渠道圈中的成功率则相对较低。至今为止，亦只有京东这样的转型者能够借助时势之利得到成功。相较之下，大量海量产品销售渠道在电商领域的尝试，以及在分销、卖场零售和连锁零售等业态之间的来回切换，在更多时候往往会因为准备不足，反而使得公司丢失掉自身原有的核心价值。
对于海量IT产品的销售渠道而言，由于供应链价值整体的缺失和来自新业态的竞争不断加剧，未来转型的路相较增值渠道而言要更为艰难。“能做京东做不了的事情，才能成功。”康悦天虹总经理蔺力曾经说过的这句话或许能为未来海量渠道的业务转型方向提供参考。选择竞争者做不了的事情作为转型目标，或许能够为希望转型的海量渠道带来更高的成功率保障。
渠道建议
在企业级IT渠道中，业务层面的转型集中在从分销零售转型系统集成，随后转型软件和服务。
企业级IT渠道的转型正在由上端向下端推移，越来越多的渠道开始意识到增值业务的重要性。
提供移动创新应用、云服务提供和数据分析服务在内的新兴业务必将成为增值IT产业链中渠道商下一步的转型方向。
在海量渠道中可以转型的方向有很多，但是“选择竞争者做不了的事情作为转型目标”将会是转型企业能否成功的主要依据。
