全球接班人培养大扫描：立贤还是立亲

　■ 文 / 付云

　　1978年之后的体制改革，为众多民营企业带来了机会。而许多企业也是在那个时候发迹，如今30多年过去了，第一代创业者已经渐渐步入老年期，大量的民营企业面临着企业传承问题。统计显示，未来5至10年，我国将有约300万家民营企业面临接班换代的问题。当年国美电器(微博)黄光裕与陈晓的争斗就说明了企业传承如果出现问题，将对整个企业造成不可忽视的影响。

　　企业传承问题是一个复杂的过程，包括方方面面的因素，自从企业传承问题成为了许多企业不得不面对的问题后，对于各种企业传承模式的创新就从未停止。而这些创新，归根结底，都是围绕着企业传承的几大基本问题展开的，包括立贤还是立亲、企业传承与产业升级、管理权与所有权是否应该分离以及如何在传承后保障家族利益。

　　立贤还是立亲？

　　究竟立贤还是立亲？也许是家族传承过程中首先需要面对的问题。

　　面对这个问题时，大多数人的第一想法就是“立亲”，毕竟子承父业，天经地义。

　　“我主张孩子接班，举贤不避内。”北京海川视野管理咨询有限公司董事长、家族企业研究中心首席专家郑敬普认为：“让子女接班教育成本最低，沟通方便，一个职业经理人需要磨合很长时间，自己的孩子这种磨合就相对容易；另外如果第二代接班，即使失败，创始人对其的容忍度远比对经理人的容忍度要高。”

　　目前来看，传给有血缘关系的亲属仍然是企业传承方式的主流，民营企业更是如此。但不可忽视的是，在立亲过程中面临的家族内部争斗以及继承人是否有足够能力等问题都令人头痛不已，更何况立亲的方式很有可能造成企业“一言堂”的状况，不利于企业发展。

　　与家族企业不同，公众公司必然采用任人唯贤的传承模式，无论是IBM(微博)的“长板凳计划”还是GE的“新人计划”，都试图通过一套行之有效的选拔、培养体系来推出优秀的继承者。

　　如果把视野放回国内，海尔和华为也试图以立贤的方式让企业传承下去。

　　2009年，青岛海尔(10.61,-0.04,-0.38%)董事长杨绵绵、总经理梁海山等7名高管以及42名核心员工获得了1771万股股票期权。一年后，总数1080万股股票期权又惠及了海尔空调集团总裁柴永森、数码及个人业务集团总裁喻子达及其他81名核心员工。海尔股权激励的目的，无疑是为了建立一种管理层与公司利益共享、风险共担的机制，也是张瑞敏“赛马不相马”思想的具体体现。想让“马”全力跑，股权激励就是必要条件。张瑞敏试图让所有人在相同的规则下竞争，由此培养一批而不是单个接班人。张曾表示：“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。”杨绵绵、梁海山、王召兴、周云杰、崔少华、武克松、柴永森这一个个被寄予厚望的名字，就是张瑞敏“赛马不相马”思想的体现，虽然现在张瑞敏仍然事必躬亲，但总好过将企业所托非人。

　　与张瑞敏相似，任正非的全员接班制也不再把成败系于一人。今年年初，任正非在华为内部发表文章《一江春水向东流—为轮值CEO鸣锣开道》，详细阐述了轮值CEO制度。任正非的做法是授权一个小团队轮值CEO，在一定授权内，有权做出决策，决策是由集体做出，避免了将所有权利集中在一人手中。

　　中国没有产生罗斯柴尔德家族的土壤，因此无论是海尔还是华为，都在尝试一条创新的传承模式，华为目前是全员持股，任正非仅持股1.42%，却对华为有着绝对的掌控权，也因此对传统传承模式不屑一顾，试图以这种全员接班制的传承模式进行传承。

　　但是，经理人传承企业的“立贤”模式也面临着很大的问题。“在近五年间，老板和经理人这两个群体之间的互信在下降”，郑敬普告诉记者：“因为老板连续地带有攀比性质地恶意挖人，造成了职业经理人价值与薪酬的背离，也造成了目前国内经理人单方面毁约的严重现象，最后老板对经理人产生了不信任。”

　　而这种互信下降也导致许多老板不愿意让经理人接班。

　　无论是立贤还是立亲，似乎都让人左右为难。而目前许多日本企业创新的养子继承制试图将嫡子继承制度与经理人制度结合在一起，两者取其利。由于武士时代的风俗，尤以婿养子模式为多，即让养子或女婿来继承家业。三井财阀在1900年到1945年间，旗下的五本家、总领家、五连家共29位负责人中，就有6人是养子；安田财阀的创始人安田善次郎在有儿子的情况下，仍然选择了自己的女婿作为继承人；日本著名百货商伊势丹的第二代掌权者小菅丹治以及第三代的高桥仪平也都是家族养子。

　　实际上，任何传承模式的本质都是传“贤”，只不过所有的企业家都试图让“亲”和“贤”能够统一，因此产生了不同的传承模式，区别只在于要么是把“亲”培养成“贤”，要么是把“贤”变成“亲”。

　　从产业的高度进行传承

　　解决了立亲还是立贤的问题后，企业家接下来要考虑的是企业传承与产业升级二者关系的问题。

　　企业传承说穿了还是企业的持续发展。因此许多企业家在传承问题上首先考虑的不是将财产传给谁，而是在传承过程中，产业的转型以及升级问题，因此他们的传承模式，实际上是从整个产业的角度去考虑的。今年李嘉诚分家产就是一个典型案例。即在整个产业高度下，通过财产分摊，达到未来产业转型，从而实现财富增加的企业传承创新模式。

　　今年5月，李嘉诚完成了家族企业的传承。根据李嘉诚的安排，实业部分即长和系的所有资产，将交予长子李泽钜管理，其将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股权。

　　次子李泽楷将得到李嘉诚的现金资产，用于并购公司，以发展自己的事业。李嘉诚说，李泽楷所并购的公司不会涉及目前长和系旗下的“六个系”业务，也不是传媒、娱乐项目，而是传统和长远的项目。

　　将财产一分为二，长子承父业，获得李嘉诚名下的核心产业公司的股权；幼子获得现金资产，在李嘉诚现有产业之外，开辟新兴产业。

　　华人首富所拥有的255亿美元财产分配问题，至此结束。但其带来的讨论却还没有结束。“李嘉诚分家产一定是从产业的发展来考虑的，如果只是简单地分钱，那么李嘉诚就太幼稚了”，郑敬普认为：“分钱的背后一定是产业的逻辑和企业发展的逻辑，因为对于他们来说钱已经没有意义了。”

　　诚然，李嘉诚的财产无论怎么分，都可以让两个儿子一生衣食无忧，因此其传承模式显然是从产业角度出发，让大儿子守旧，二儿子创新，这样在未来无论市场怎么变化，李嘉诚的家族都能屹立不倒。

　　与李嘉诚做法相类似的是数年前杨元庆替联想找接班人的方式。

　　柳传志分拆联想与神州数码(微博)两家公司的模式就是较为成功的案例，柳传志把联想一分为二，联想集团(微博)给杨元庆，神州数码交给郭为(微博)。二者在一个产业链中互为盟友，分摊了风险的同时，又扩大了利益面。

　　李嘉诚与杨元庆的做法有许多相似之处，都是从整个产业格局为出发点进行的企业传承。两者都在分拆企业后又采用了创业式接班的方法，以扩展企业的产业布局，并为公司长远的发展未雨绸缪，而这种创业式接班的模式已经非常普遍，郑敬普告诉记者：“很多公司采用创业式接班，找自己的父亲融资，做自己父辈产业的延伸产业，到最后再把父辈的公司接收，可以进行产业的升级以及改造。”

　　显然，柳传志没有李嘉诚的“霸气”。李嘉诚除了管理团队以及现金流之外，完全让李泽楷去开拓新兴产业，而柳传志留给郭为的显然要比李嘉诚留给李泽楷的多得多。

　　两种差异的结果是，未来李泽楷会面临更多的风险，但相对的，如果成功回报也会更多；郭为的神州数码虽然已经从联想拆分出去，但里面其实留下了太多联想的痕迹，其所处的产业链也没有脱离联想的荫庇，神州数码未来可以与联想很好地互相守望，在产业链内部变得更大更强，但产业链外面的天空就与郭为无关了。

　　管理权和所有权的分离之惑

　　明确了立贤还是立亲，并且将企业传承和产业升级一起考虑后，在企业传承过程中需要面对的另一个具体问题是，所有权和管理权两个维度应该怎么分离。

　　目前被大多数企业所认可的做法是，将所有权和继承权统一到继承人手中，其中家督继承制、嫡长子继承制以及茅理翔的口袋理论等，都是在管理权和所有权不分离基础上做出的尝试。

　　浙江方太集团创始人茅理翔，提出的口袋理论也是在家督继承制基础上的一种创新：钱最好放在一个口袋里，否则会给企业埋下隐患，最终将导致家族和企业的分裂。茅理翔认为自己、夫人以及儿子属于同一个口袋(也就是嫡系)，不会有利益上的冲突；女儿和女婿(也就是所谓的旁系)属于另一个口袋。

　　而具体的传承手段，茅理翔则采用三三制的传承办法，即企业传承需要分三个三年的时间来进行。第一个三年，是看三年，在这三年中将企业产品的开发权下放给继承人，让其慢慢熟悉企业的内部运作过程；第二个三年则是经销权的下放。在只掌控开发权之时，对企业的影响仅限于企业内部，而经销权的获得将帮助子女整合整个产业链，并熟悉合作伙伴；第三个三年则是整个企业管理权的下方，经过前两个三年后，第三个三年也就顺理成章了。

　　除了传统的嫡长子继承制以外，就是将所有权以及管理权分离的现代化传承模式。

　　福耀集团曹德旺采用的是类似君主立宪的传承方法，名义上将接力棒交给儿子，却强调真正接班的是管理团队，强调儿子只是企业的精神领袖，是作为曹德旺淡出企业的时候，大家继续信任和凝聚在一起的一面旗帜。

　　“很多企业开始股权多元化，在保持整个家族控股地位的同时，让更多的职业经理人进来，这是趋势。”郑敬普认为未来的企业传承模式，尽管仍然会以血脉亲情为主导，但是职业经理人会更加频繁地活跃在这个舞台上。如郑敬普所说：“继承人威信不够，所以要用大量的经理人、体系和规则代替威信去约束别人。”而经理人在接班过程中发挥的作用是巨大的，他们可以作为传承者和继承者两代人之间的中间桥梁。一旦两代人之间产生矛盾还可以成为调停人，而继承人所倡导的创新，经理人可以成为实践者，甚至成为某个阶段的领导者。

　　如何保护家族利益？

　　当然，如果无法让“亲”和“贤”统一，到最后为了公司的发展，不得不将公司传给职业经理人的话，保证家族成员的利益就是传承者需要考虑的问题了。

　　福特集团在选择继承人时，无法从家族选取接班人，为了保证家族的传承，创造了一种股权模式—金股，使得在董事会的表决权上，福特依旧拥有高达49%的表决权。

　　比较福特的做法，国内正泰的做法更加为公司的利益着想。

　　在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。南存辉鼓励正泰高级管理人员的子女念完书以后先不进正泰工作，而是要到外面去打拼，在这个过程中对其能力进行考察。证明有能力的，将由董事会聘请到正泰集团工作；若没有能力，原始股东会成立一个基金，由这个所谓的“败家子基金”来养那些“败家子”。

　　正泰的传承仍然坚持的是传贤，如果后代不争气，第一代创始人花钱养他一世衣食无忧，而把企业传给真正有能力的经理人或者高管的第二代继承人。

　　总之，企业传承应该追求的是“亲”和“贤”的统一。在此基础上，站在产业的高度看待传承问题，通过传承完成企业对产业链的布局，多使用能力强的职业经理人，使企业的管理权和所有权完美平衡，才是企业传承的不二原则。各种传承创新模式，看似百花缭乱，但逐本溯源，皆是基于以上几个问题的思考。

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