对于上市企业来说，企业的可持续发展和做强、做大、做久应该是企业唯一的生存目的，而不是大股东自己后代的繁荣。
根据《福布斯中文网》截至2011年9月30日的数据显示，在沪深上市的2000多家企业中，1268家为民营上市企业，而其中460家为家族企业（以血缘和姻缘联结获得的企业所有权和控制权）。这些民企绝大部分成立于改革开放后，无论是否家族控制，大都面临第一次企业领导者传承的问题。但在过去数年间，企业圈里有关“家族传承”的问题，被热炒得沸沸扬扬。
如果这些企业是非上市的民企，如何传承都只是“私人”的事情，旁人不应也很难评价；但对于上市企业来说，无论大股东（尤其是家族企业）控制了多少比例的大多数股份，都不能忽视小股东的权益，因此企业领导者的传承应当有更高的透明度，而不是把企业变成家族控制权传承的“工具”。更准确地说，对于上市企业来说，企业的可持续发展和做强、做大、做久应该是企业唯一的生存目的，而不是大股东自己后代的繁荣。
因此，为企业找到适当的领导者是任何一家上市企业包括小股东在内的所有股东最重要的工作之一，而代表所有股东去监督企业的发展则是董事会的工作。为了保护股东的利益和避免股东之间（特别是大股东和小股东）的利益冲突出现，组成一个优良的董事会和引进有管理经验和真正独立话语权的董事便成为一件至关重要的企业管治工作。所选出的董事们应该对全部股东负责，为企业的长短期目标和策略提供方向，也负责选出最适合领导企业的人并监察他的行为表现。
这套上市企业的管治方法对中国上市民企其实并不陌生，只是真正按照这种管治精神去做的企业有多少，又有多少董事不是受邀请去做“橡皮图章”，只有深入进到这些企业的董事会才会知晓。然而，从“家族传承”这数年间成为最热门的企业管理话题之一，也就不难看到，真正“客观”的企业领导传承在中国还没有广泛得到应有的重视。与此同时，在全世界特别是欧美范围内，上市企业领导者的传承不断地在发生，但是不管是否家族控股的上市企业，大家（董事会的董事们）更关心的是如何找到能带领企业走得更高更远的领导者，而不是大股东的下一代能否接班。从这一现象的中外落差也许可以反映出，中国的上市民企的董事会运作和管治的成熟度，还需要证监会、广大股民和投资者通过不同的方式（教育、监督和钱包）协助提高。
我工作的IT和高科技行业也是如此。无独有偶，在2011年里，占领着全球IT和互联网行业领头羊位置的5家跨国企业都同时出现了领导者（CEO和/或董事长）的更替。这5家企业包括IT和互联网行业中总营收最高的3家企业，和当今高科技上市企业市值最高的前四名之三。在企业和个人电脑业务，以及互联网移动个人电子产品领域和互联网服务和软件中，这些企业也都是市场的绝对领先者。它们中间有创业第一代的企业，刚经历创始人交班的迂回；也有历史悠久的成熟企业，正为下一次高峰努力。
借着今年这5家重量级的跨国上市企业的换班，我希望进一步探讨中国上市民企的领导传承问题。虽然这5家企业的领导传承策略有所不同，但它们同样受到现代上市企业治理架构的监督，在流程上大同小异，这样就为领导者的选择带来相对更多的客观性。不同的只是，由于这5家企业的发展时期和对人才培养能力有所不同，潜在新领导者的“供应”也有不同程度和范围的选择。
诚然，这5家企业传承的领导者不一定都是众望所归的人选，然而无论这些企业的年纪有多大，它们做的，压根并不是去考虑“家族传承”的问题或可能性，而是如何让企业得以常青。虽然它们的传承是否成功还得要历史来评价，但是其中各自不同的策略和经过，却为我们提供了很多值得参考的正反面经验。我相信这些经验，可以帮助中国的上市民企，从它们身上领悟到适合自己的传承策略。
这五家企业和领导人分别是：
“最为人推崇”的苹果（Apple）创始人兼CEO（和短暂的董事长）乔布斯（Steve Jobs）和他的传人库克（Tim Cook）。
“最让人看不明白”的前任惠普董事会和CEO李艾科（Leo Apotheker）及新任CEO惠特曼。
“太傅辅政”后还政于谷歌（Google）共同创始人拉里·佩奇（Larry Page）的舒米特（Eric Schmidt）。
“二次传位”于“家族”经理人杨元庆的联想（Lenovo）创始人柳传志。
“最没有新闻价值”的IBM董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）交棒于罗曼蒂（Ginni Rometty）。
