让变革细水长流 安徽合力的"蜕皮工程"

　　安徽合力不主张“伤筋动骨”式的业务流程改革，而是更倾向于“细水长流”式的变革，让IT系统围绕企业的业务流程进行调整，然后在发挥系统功效的同时潜移默化地变革业务流程。

　　“IT就像是隐藏在海平面以下的冰山，航船只有撞上了它，才能发现冰山的存在; 而风平浪静的时候，没有人会想到冰山。”从事了十余年信息化工作的安徽合力股份有限公司董事、信息处处长张孟青如此感慨。

　　也就是说，由于IT已经融入到企业运行的方方面面，当信息系统正常运行时，很少有人会注意到IT的存在; 只有当系统出现问题时，才会想到IT原来无所不在。要在这种“被隐藏”和“被凸显”的两种极端之间找到平衡，就是CIO的本领所在。

　　走自主开发之路

　　从合力生产计划周期的变迁中，我们可以深切体味出信息化的力量: 以往，下计划完全靠“跑腿”。订单来了，要先打电话或者到采购部门了解原料情况，再把下达的生产计划送到生产部门，还要到各车间了解生产进度。一个月能下一、两次计划就是多的，通常只能细分到关键零部件。

　　现在，信息在电脑上“跑”，只要订单来了，随时都可以下计划，一天就可能下一、两次计划，而且可以细分到基本零部件。只要市场有需求，合力都能快速响应，并组织生产。

　　1995年，合力的“甩图板”工程就在全国机械行业第一个通过了专家组验收，也由此确立了合力在机械行业信息化的地位。从中足可看出合力对信息化的重视程度及其强大的IT力量。像合力这样的大型制造企业，计划科是一个至关重要的部门，直接决定着采购多少、生产多少，合力最初的管理信息化需求就是源于计划科。

　　1994年，合力引入了美国的ERP厂商EMS，并在EMS专家的帮助下从不懂ERP发展到熟练运用ERP。EMS帮助合力实现了按需配置、按单装配的生产模式，但是后来EMS公司被兼并，合力的系统面临新的选择。“在实施和应用EMS的基础上，再加上自身拥有的强大的IT队伍，合力最终决定走一条自主开发的道路。”张孟青说。并于2001年8月，把信息技术部门从合力公司独立出来，成为“合肥和谐软件有限公司”。

　　张孟青认为，自主开发的优势有很多。一是风险掌握在自己手里，不会被软件厂商左右。

　　二是成本低，尤其对于和谐软件来讲，产品成熟后还可以给其他用户实施。

　　三是实用，很多成熟的大型管理软件功能非常全面、完备，但是真正能适合某个企业用得起来的模块却可能很少。譬如说，大型软件有100个功能，合力只能用上10个功能; 而自己开发出的软件虽然可能只有20个功能，却可能用上19个。

　　四是更能契合业务需求，同为企业内部员工，IT人员与业务人员更容易沟通交流，能准确地理解业务部门的想法。

　　五是避免企业“伤筋动骨”。软件厂商通常先要对企业的业务流程进行大刀阔斧的变革，这就像“伤筋动骨”一样，需要慢慢调理才能逐步恢复元气，因此失败的风险也比较高; 而合力则更倾向于“细水长流”式的变革。他们希望IT系统围绕业务流程进行调整，然后在发挥系统功效的同时潜移默化地变革业务流程。

　　此外，还可以培养出一支技术和业务都过硬，而且有着丰富的开发和实施经验的IT队伍。除了服务合力集团内部的用户以外，也能够独立发展。“目前，和谐制造业管理软件是安徽省重点科研计划项目，除主要在合力集团内部使用外，用户群逐步拓展到安徽省内、深圳和上海等地。”张孟青说。

　　“当然，自主开发的道路也充满着艰辛，并不适用于所有企业，最根本的条件是企业规模足够大、业务足够复杂才行，这样才能培养出有实力的IT队伍，才能按照企业自身的业务特色进行有针对性的系统开发，否则会得不偿失。”张孟青强调。

　　“蜕皮”理论

　　如前文所说，合力不主张“伤筋动骨”式的改革，而是更倾向于“细水长流”，让IT系统围绕企业的业务流程进行调整。

　　信息化不可避免地会造成一些人员及岗位的调整。在系统实施的过程中，肯定会有一些岗位会消失，同时也会有一些新岗位出现，这个道理在系统初期大家很难理解。“所以，我们不能激化矛盾，不能采取激进式的改革，而是要让改革随着信息化的发展持续进行。这样一来，业务流程调整也就越来越容易，越来越能体现管理系统的精髓。”张孟青说，“就是这样在潜移默化中，我们完成了管理系统和业务流程的交替升级和螺旋上升，这一过程我们称之为‘蜕皮工程’。”

　　不仅如此，在整个信息化的进程中，合力始终主张业务主导。在IT项目的具体操作中，张孟青认为: 要让业务部门的人员来担任项目经理。“这样做的寓意深远。”张孟青说。

　　首先，IT的最终使用者就是各业务部门的员工，所以让业务人员担任项目经理既可以在软件设计之初，让IT人员最大程度地了解业务部门的真正需求，从而指导软件开发的过程，充分实现IT与业务的沟通; 又可以在系统实施之后，让业务人员更广泛、更心甘情愿地接受和使用这套系统，由此减小很多来自使用者的阻力。

　　来自一线CIO的忠告

　　要让业务部门的人员担任项目经理，这样既能使IT人员了解业务部门的真正需求，又可让业务人员更心甘情愿地接受和使用系统，而且还能在一定程度上保护IT部门。

　　——安徽合力股份有限公司董事、信息处处长 张孟青

　　其次，更深层的意思就是可以在一定程度上避免IT部门被“凸显”出来。张孟青说，“搞IT绝对是一项苦、脏、累的活。”“苦”和“累”就不用说了，加班、熬夜简直就是IT人员的家常便饭; “脏”的意思是指容易被人指责和埋怨，做得好没有功劳，而一旦做得不好就会给人以口实。而如果业务部门的人员担任项目经理，能相对容易地争取到人、财、物等相关资源，也可以在一定程度上保护IT部门。

　　深化应用的烦恼

　　安徽合力始建于1958年，是原机械部定点生产叉车的大型重点骨干企业。合力生产的叉车占据国内市场的三分之一，还出口到全球40多个国家和地区，特别是大批出口到欧美市场，位列全国同行业冠军。

　　合力的历史悠久，合力信息化的历史自然也比较悠久。由此就造成了不得不面对的“历史遗留问题”：要对长期积攒下来的各种信息系统进行整理，张孟青称之为“清理门户”。

　　“有些系统是为了满足某个时段、某个业务方向的需求而建立的，时过境迁之后，这些系统的价值必须通过互联互通才能充分实现”。于是在2001年，合力首先从财务下手开始“清理门户”，把原来五花八门的财务系统统一成一套集团财务; 然后把原来大大小小的生产管理系统分析整合，通过实施和谐软件公司自己开发的“协同信息管理系统”来实现集成与升级。由此逐步提高了系统的协同作业能力。

　　但是随着信息化应用的深入和重要性的增加，如何才能将IT的深化应用落到实处?对此张孟青感到有些困惑，他主要提到了两个方面。 一是数据的实时性: 信息系统必须及时、准确地搜集和整理各项运营信息。如果这些运营数据不能够完全准确、及时地回来，那么系统就很难为企业决策提供帮助，或者说，很难提高决策的准确度。

　　二是缺少数据挖掘的人才: 企业不是不想挖掘数据，也不是没有数据，而是缺少能够进行挖掘和分析的人才。这种人才既有战略眼光，又有战术基础，能熟练操作软件，还要非常了解企业的流程和产品，甚至要了解企业的竞争环境、发展瓶颈、发展战略等。可以说，人才瓶颈更大程度上制约着信息系统的深化应用。

未经允许不得转载：DOIT » 让变革细水长流 安徽合力的"蜕皮工程"