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从破产重组到赢利3亿元,看华菱线缆如何与用友携手创造奇迹?(中)

2000年倒闭的湘潭电缆厂,2004年改制后成为华菱线缆股份有限公司后,面对的是国内9000家生产线缆企业,产品同质化竞争严重,利润微薄,处于买方市场的客户拥有绝对的话语权;同时,企业资金周转缓慢,原材料价格剧烈波动,又让整个行业面临着巨大的生存压力。

走马上任的公司领导层调整和转变思路,首先将组织结构扁平化,创建一个全新的管理模式,在这个残酷竞争的行业里以快速、高效的运转模式取胜。

但是,在业务快速恢复和发展过程中,由于员工素质、管理水平跟不上,作为财务总监,熊硕当时最大的感受是企业像一辆快速奔跑的木马车,所有接口和螺栓都在发出快要散架的松动声,运转起来让他感到很害怕。

15华菱线缆副总裁、财务总监熊硕介绍信息化建设经验。

面对一个破产多年的国企和一个几乎全民营化的市场,华菱线缆需要尽快解决如下问题:

——尽快使管理基础达到与之相适应的生产组织地位,凸显自己的技术优势和管理优势;

——既要满足多变的市场需求,准确向客户承诺交货日期;又能应对紧急插单,保持均衡生产计划;

——准确及时了解生产,保证产品质量;

——有效管理供应商与客户,避免物料短缺,同时又避免库存积压;

——快速计算成本,实现动态成本控制;

——实现预算管理、过程监控和及时分析;

——各职能部门有机结合起来,高效运作和成果共享;

……

公司决策层相信,信息技术是解决管理上台阶的关键性手段;信息化也因此被华菱线缆作为一项重要的管理基础工作。

将信息化作为治理企业的一剂“良药”,充分体现了华菱线缆管理的超前意识。

分步实施,信息化建设阶段前行

经过反复讨论,华菱线缆将信息化建设分成四个阶段。

第一个阶段是初级建设阶段(2004年6月~2006年7月),将局部网建设和远程OA建设作为承载管理平台的基础,建设中既预留一定的发展空间,又采取精简和节约的原则。

在2006年7月与用友签订合作协议之前,公司从零开始培训员工的计算机操作能力,并采取适度的奖励措施,使得员工不再“畏惧”电脑。

第二个阶段(2006年8月~2010年4月),实施用友ERP全功能模块(财务、薪资、供应链、生产管理、办公自动化系统等),实现了全职能部门的参与、全业务流程(从商务谈判到、采购、生产、销售和售后服务)上线,建成了以ERP、APS、商务风险控制等系统为核心的管理细化平台,同时保持着深层次应用的不断开发,逐步拓展到商业智能、电子商务与远程协同应用。

第三个阶段,实施智能分析系统、工控与管理集成、电商与研制集成、移动与互联应用集成,最终实现智能制造的目的,目前正处于第三个阶段。

第四个阶段,将随着新形势的发展,向互联网和企业云方面进军和转型。

(1)以财务管理为中心的信息系统是基础

财务管理是企业的脉络,企业的各项经营管理活动都直接或间接地和财务管理发生着关系,并且在财务中得到反映;财务数据的及时性、准确性和安全性,是所有企业都重视的一项工作,华菱线缆也不例外。

2006年11月,华菱线缆ERP财务业务一体化项目一次上线成功。

很多企业财务上线通常采取两套账并行一段时间的做法,看上去更稳妥一些,但随着时间的推移,数据积累越来越多,误差也会越来越大。作为财务总监的熊硕顶住巨大的压力,坚持一次上线。

两个月后,华菱线缆顺利进行了一次系统升级,同时还实施了财务成本管理模块。

华菱线缆构建的这个以财务管理为中心的信息系统,让所有控制点都遵从财务管控为最高原则,无论是人力资源、生产自动化、分销、客户关系管理,还是知识管理……所有信息的交流与报表的生成,都是基于该系统实现;日常业务全流程在线运营,供应商管理与资金支付相结合。

熊硕详细介绍了系统中所有经营活动的业务流程。

销售提供模拟报价后,生产和采购系统自动生成物料需求清单(MRPⅡ),采购生成采购订单与生产计划,通过需求计划转为入库订单,随后自动进行有限产能排产,质检参与生产全过程;所有数据都归结到财务,形成票据和帐务,财务据此对生产、采购发出一系列要求满足审核流程的指令。

为确保上述流程无虞,公司在系统中特别设立了独立的审计部门,授权对业务流程全过程进行在线审计。

财务一体化平台的建成,让熊硕深深松了一口气。但他认识到,要整合整个业务流程,还有很多细节问题。

(2)合作二次开发,满足线缆行业特殊要求

为规范管理商务合同与执行、控制赊销管理,将人员从日常工作中解脱出来,进一步提高了企业抗风险的能力,华菱线缆决定建设一个商务风险控制平台。

由于上游公司提供的材料都是按吨计算(铜价、绝缘材料价格每天在波动),机加工行业也是以整件计价,电线电缆行业的产成品则是论长度(以米为单位)来计价和销售,价格还原过程难度很大,一个细小的失误,都有可能带来整个订单的亏损。

与用友的合作开发的模拟报价系统,实现了工序+卷积的模式,解决了上述难题。

快速模拟报价系统根据BOM,加上成本核算依据、数据,并且不断优化相关参数,在5分钟之内可将4万个常用存货快速调价,20分钟就可以计算出订单的成本与利润。系统还支持固定报价、经销价等多种价格模式。

商务风险控制平台实现了责任倒推,还能更好地挖潜,不仅降低了合同签订和经营过程中的风险,而且将收益最大化,保证了经营安全,为精细化管理、智能化控制提供了条件。

现在,华菱线缆接到的每一个订单,都能够核算到对应的准确成本,从而判断出是否赢利及赢利多少(遇有亏损的情况下,系统会立刻报警),并依此通过系统数据实现分厂利润绩效考核评价。即使是再激烈的竞争环境,也能确保订单不亏损。

又如,在离散型制造行业,由于制造流程的复杂性,基于无限产能标准MRP,已不能满足企业生产管理精细化的要求。针对交期库存不准等问题,华菱线缆提出了“有限产能”排程计划,率先实施先进计划排产(APS)系统。

APS系统是完成多品种、多工序的生产计划排程,可将每个台机器、每个人的生产计划精确到秒单位,并且输出可知性的工作表示,可以制订跨度达数月的高精度生产计划,将效率和效益按日、按班进行核算,每周进行双效改进的工作交流会,提高了产销的有效衔接。

类似为满足行业企业特别需求的二次开发项目还有很多。

信息化特色与成效

“日清、日结、日报”,是华菱线缆信息化的三大特色。回顾华菱线缆信息化带来的直接效果,熊硕表示至少体现在以下六个方面:

一是建立了统一完整的企业基础档案。为企业开展大数据分析和应用打好了基础。其实企业都有大量的数据,缺少的是对数据的认识和分析;

二是建立了相对规范的管理业务流程;

三是提高了工作效率及产品质量,并且降低了成本;

四是解决了既有物料短缺又有库存积压的难题;

五是以工作流程的观点和方式运营和管理企业,改变部门原有的本位观念。

六是帮助公司把对客户的供货承诺做得更好。

表:华菱线缆信息化实施前后效果对比

无标题

其中,资金占用降低3000万元,仅每天节省的利息就是一笔很大的数字;而生产能力提高40%,意味着不用增加厂房和投资,又多出来将近半个公司的产能。

十多年来,华菱线缆建成了一个以全面预算管理为依托,以系统流程控制、经营绩效考核、数据科学决策为基础内容的信息系统,覆盖了从合理报价开始到评估预算、产能分配、定额发料、比价采购、全质管理、动态查询、信用控制在内的全流程,确保成本领先和质量第一,实现了一定程度上的精细化管理;企业也得到了稳健的发展。

而在过去十多年里,华菱线缆与用友集团建立了非常密切、友好和完善的合作。通过日常监控、项目拓展、功能优化等应用,为ERP系统融入了很多新的实践,功能也在不断充实。

(未完待续)

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